高职两级师资管理：困惑、要素及机制

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1、高职两级师资管理：困惑、要素及机制时小燕摘要：教师是形成核心竞争力的基础，管理是发挥整体竞争优势的核心，互动是院系两级师资管理的关键。在分析两级师资管理面临困惑的基础上，提出高职院系两级师资管理有效运行机制的思考。..关键词：高职院校；两级；师资管理；运行机制基金项目:江苏省教育厅2014年度高校哲学社会科学研究基金资助项目“高职院两级师资管理有效运行机制的研究”（项目编号：2014SJB315）简介：时小燕，女，江苏海事职业技术学院助理研究员，硕士，主要研究方向为高职师资管理。中图分类号：G715文献标识码：A：1674-7747（2015）20-0060-04高职院校要在激

2、烈的市场竞争中生存和发展，必须依靠其核心竞争力，形成自身的职业教育特色。拥有特色的专业教育资源，必须依靠一批既懂现代教育理论，又懂专业理论和实践技能、为市场所需要的专业教育人才。因此，充分开发学院人力资源，优化两级师资管理机制，对于高职院校的发展显得特别重要。一、高职院系两级师资管理的困惑（一）需外部引进权又怕内部意见——重利益，轻外引国内学者明确提出，高职教育的培养目标决定了从事高职教育的教师必须是“双师型”或“复合性”人才，既要具备一定的专业理论基础，又要具有丰富的实践经验。［1］目前，高职师资队伍的现状远远达不到这一要求，师资管理中出现一种奇怪现象，即本身师资短缺，急需引

3、进，由于受到诸多因素的影响，人才引进工作却停滞不前。（1）若严格按照教育部的要求配齐师资，增大学校人头费和管理费的同时，降低了教师的平均收人以及酬金。通过控制师资引进数量，提高教师个人收入，提高学校办学效益；（2）若引进一位教授或博士，需要投入一定的金钱，而校内成长起来的教授或博士却不能享受同等待遇。这种巨大反差，容易引起高层次人才的思想动荡，进而造成内部人才流失现象；（3）因岗位设置的需要，全校实际正高级岗位不得超过上级主管部门核定的岗位数。新引进的高层次人才占据了岗位指标，对在校教师在职称晋升、职务竞聘等方面造成威胁，势必削弱了校内教师的工作积极性。（二）想人事管理权又怕承

4、担责任——重权利，轻管理院系两级师资管理模式不同于传统的管理，它不是学校层面“孤立”的管理，而是学校与系部之间协调合作、共同参与的管理。两级师资管理的实施，使得系部逐渐成为具备人事职能的实体性机构，能够独立承担起人才培养的职能。传统的师资管理视人力为成本，现代的人力资源管理则视人力为资源，并且是最具主体性与能动性的资源。因此，传统的师资管理重视的是如何降低成本，以最少的人力投入获得最大的效益；而现代人力资源管理中重视的是如何满足个体的多层次需要，如何发挥人的主动能动性和创造性。由于权力欲望的驱动，多数高职院系负责人乐于两级师资管理，以体现自己在用人建议权、奖惩决策权、津贴发放权

5、等方面的权力。但由于权力的掌控产生了新的矛盾和利益冲突，领导者们又害怕承担相应的责任。实际上，权责对等是管理学的重要原则。随着管理重心的下移，系部的职责多了，工作任务重了、压力也大了。（三）有教师使用权又不重视培养——重数量，轻质量根据高职的现状，学院已经有计划、有步骤地逐步将教师使用权下放至系部，摈弃过去“管得太多，统得太死”的做法，减少对系部具体工作执行的干预。然而，在两级师资管理实际工作中，却存在着“只要马儿跑，不给马儿草”的现象，重视用人，疏忽育人。在用人的问题上，愿意下功夫、付代价，而在育人的问题上高枕无忧，仅做些轻描淡写。只有育人的机制健全了，用人的制度方可完整。高

6、职的人才资源是一个特殊的资源，用人过程必须与育人过程相配套，方显正确人事策略。既要让德才兼备的双师型人才唱主角、挑重担，通过充分“放电”发挥其主观能动性；又要为具有发展前途的中青年人才多创造学习提高、实践锻炼的机会，让他们及时得到“充电”。通过周密计划，合理安排，严格考核，实现使用和培养的完美结合，真正打造一支结构合理、素质优秀的高质量师资队伍。二、高职院系两级师资管理的要素（一）教师是形成核心竞争力的基础1985~1995年，人力资源管理的研究主要关注于传统人力资源体系的构建。自1995年之后，人力资源管理更关注社会环境与组织环境对组织的影响力，提出战略性的人力资源管理新理念

7、，强调人力资本在组织竞争力形成中发挥的核心作用。美国的管理学家彼得德鲁克曾经说过：“人是我们最大的资产，要使员工有成就，管理人员就要把劳动力看作是一种核心资源，管理人员承担的就是使人发挥效用的责任”。［2］哈佛大学前校长詹姆斯·B·科特南认为:“大学的声誉不在于它的校舍和人数，而是它一代一代教师的质量。一个学校要站得住，教师一定要出色”。［3］高职院作为培养高级技术技能型人才的摇篮，是由高水平、高技能成员组成的复杂群体系统。高职的竞争优势常常显性得表现为教师资源的实力，教师的素质决定高职教育