文化艺术中心运营管理建议意见

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1、文化艺术中心运营管理建议意见潍坊市文化艺术中心建筑面积31.43万㎡，其中地上16.86万㎡，地下14.57万㎡，由5个组团、11个单体工程组成，是为市民提供文化、休闲、娱乐、提高市民文化素质的平台，体现潍坊文化建设的窗口。文化艺术中心各建筑群体串联互通、设备关联共用，难以分割管理；各场馆以公益事业为主，公共空间占比大；商业布局需社会效益与经济效益兼顾，业态品位要求高。根据文化艺术中心整体功能和公益性特点，建议其运营管理思路确定为：坚持“政府主导、市场运作、一体运营、科学管理、持续发展”的理念，以实现社会公益、减少政府投入为目标，对整个中心实行集约化运作

2、，创新经营，统一管理，科学考核，实现资源共享和效益最大化，打造潍坊新地标，使之发展成为文化底蕴丰厚、艺术气息浓郁的城市会客厅。按照这一思路，对其管理模式和商业运营提出如下建议方案，供参考。一、场馆运营管理方案根据文化艺术中心项目特点，提出3套运营管理建议方案：方案1：彻底整合，一体运作，集中管理（一）管理体制。1、设立管理机构。20建议设立文化艺术中心管理委员会（以下简称委员会），由规划艺术馆、图书馆、科技馆、青少年宫、文化宫、运营公司等单位组成，委员会主任由市级领导兼任；委员会下设办公室，为市政府直属正县级机构。文化艺术中心资产划归委员会，委员会为业主

3、单位，建议市委、市政府对委员会的管理职能、权限、人员编制、管理经费等进行核定，赋予委员会独立的管理权和经营权，确保艺术中心安全有序运行；办公室在委员会领导下具体负责文化艺术中心各个场馆的管理运行，承担具体事务，组织推进文化艺术中心公益事业和商业持续高效发展。2、整合资源，改革管理架构。建议文化艺术中心各个场馆由委员会统一管理运行，入驻单位纳入委员会统管，体制上与原主管部门脱钩，原有单位如图书馆、青少年宫、文化宫、艺术馆等和新成立及拟成立单位如规划馆、科技馆等，其职能、资产、编制、经费一并划归委员会，由委员会负责管理实施，一口对外；原主管部门按照职责仍然对

4、口负责业务指导；原有经费渠道继续执行。3、定岗核员，优化组合。原有人员进行改革，身份待遇不变，控人控编，逐年递减，是否上岗由委员会根据运营管理需求制定意见报批实施，不足人员和专业技术人员面向社会公开招聘。（二）运营管理模式。20总体思路是统一资源，创新模式，彻底整合，一口对外，集约管理。1、分类推进。原单位职能统一划转委员会进行整合，由委员会重新确定其新的职能。如图书馆，由委员会制定其经营目标包括社会公益目标和经济目标，打造现代化的图书馆管理模式，可由潍坊市图书馆与潍坊学院图书馆共同经营，专业联合、资源共享，人员可充分借助大学生志愿者力量；打破固有的管理

5、模式，借鉴商业书城运营理念和经验，开放办馆，集聚人气。科技馆、城市规划馆、青少年宫、文化宫也要创新管理模式，如文化宫、青少年宫，委员会可对场馆经营模式和业态、公益和效益目标等公开实行社会招标，择优合作或者采取多种经营方式，而不仅限于由原有入驻单位管理，实现公益性与效益性有机结合；科技馆可与规模较大、效益较好的企业合作经营，实行冠名权或者其他方式，以减少政府的投入。2、一体化运作。各个场馆的所有对外活动由委员会统一实施，包括各类培训、经营、广告以及公益性活动，创办文化艺术中心网站、刊物，整合组建文化艺术中心演艺团队、培训学校，打造文化艺术中心时尚文化品牌。

6、3、为各个场馆配套服务的功能空间，如会议室、展示间、咖啡厅等由委员会下属的运营公司统筹管理，实行商业运营，尽量减少政府投入。（三）运行成本粗略分析。1、运行总费用约8400万元。其中大剧院、音乐厅托管费约2200万元，公共建筑管理费用2200万元，水电费约2000万元（每年用水量约13.4万吨、用电量约2160万千瓦时），供暖费约700万元，设备检测维修费用约300万元，办公经费及人员工资约1000万元。2、总收入约3200万元，其中，商业及培训场所收入约1500万元，收取水电费、取暖、制20冷费、物业管理费约1500万元，广告收入约200万元。3、缺口

7、约5200万元，其中大剧院、音乐厅托管费和公共建筑管理费4400万元需财政直接支付。（以上未含入驻单位原由财政支付的办公及人员经费）（四）利弊简析。利：资源高度集约，最大限度地提高资源利用率，场馆运行有机统一，相互之间便于协调统筹；各个场馆和商业区域经营的项目及内容，便于监管，品质能够保证，有利于形成整体形象；经营模式灵活多样，能够增添活力；符合文化事业和事业单位改革精神，逐步减少事业单位和人员数量，降低财政成本。弊：涉及单位和主管部门多，关乎单位和相关人员的切身利益，政策性强，改革阻力和实施难度大，相对风险较大，需要成立专门班子研究可行方案予以实施。方

8、案2：政府主导，分类管理，专业运作（一）管理方式。1、确定入驻单位。按照规划设计