广州地铁建设事业总部发展战略

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1、广州地铁建设事业总部发展战略2建设事业总部的使命与目标分析2.1广州地铁总公司的发展历程广州筹建地下铁道的设想始于1958年。1960年夏天，广东省地质局以中山路为东西线、起义路为南北线进行地质勘查。1965年初，广州地下电车工程指挥部成立，按人防功能修建成“九号工程”。1979年6月，广州市人防办设地下铁道筹建处，拟结合人防修建地铁。1984年6月，地铁筹建处归市建委管理，广州正式筹划建设地铁。广州地下铁道总公司在1992年12月正式成立，担负着广州市快速轨道交通系统建设及运营管理的重责，同时经营以地铁相关资源开发为主的多元化产业。1993年12月

2、28日，地铁一号线正式动工。广州地铁经过了17年的高速发展壮大，员工人数由200人发展到现在约14000多人。截至2009年底，广州地铁开通5条线路(一号线、二号线、三号线、四号线、五号线)，共约巧0公里运营里程。到2010年亚运会前，广州地铁将开通8条线路，共约235公里运营里程，日均运送乘客约250万人次。届时，广州城区内地铁的覆盖率会达到每600米范围内一个地铁站，地铁将会成为人们出行的主要交通工具。亚运会为广州地铁带来前所未有的机遇，使广州地铁得到迅速成长的机会。在1998年底广州首条地铁线路开通运营后，广州地铁聘请管理顾问公司，逐步展开企业

3、改革工作，在1999年完成公司所有部门的大刀阔斧的管理组织架构调整。针对新线建设依然是其核心任务这一实际情况，为应对工程建设大规模、高速度的发展形势，按照投资合理、质量满意、确保进度的原则，成立了全面负责广州地铁建设管理的建设事业总部，以建立一体化的建设管理模式并形成新的建设管理组织框架。广州地铁总公司从成立到现在经历了二个发展时期:第一，创始期(1992一1999年)。从广州地铁总公司正式挂牌开始，到一号线建成运营。各项业务(包括建设、运营、资源开发等多方面业务)刚刚开始起步发展，创始期建设、运营管理经验不足，客运量较小市场份额低，资源开发规模小。

4、第二，高速成长期(2000一2009年)。总公司的管理体制、组织架构、业务组合、人力资源管理、内部监察体系等各个方面进行了全方位、深层次的改革。经过改革，总公司实行了以建设、运营和附属资源开发为核心业务的事业部制一体化管理模式，整个公司面貌焕然一新，大规模、多条线地铁同时建设局面到来，同时运营业务、资源开发业务也开始快速发展。总公司的企业管理水平迅速提升，以诚信和创新价值观引领的现代化企业管理体系框架建立起来。高速成长期内建设任务重，客运量不稳定，公司呈跳跃式快速上升趋势，市场份额增长较快，积累了丰富的建设、运营管理经验，地铁相关资源经营收益大幅增加

5、。现阶段，国企改革正在全面展开，广州市拟在六大行业组建龙头企业集团，交通行业是其中之一。广州地下铁道总公司己率先进行改革，拟整体转制为公司制企业，并通过股份公司上市，以便开展多种经营，筹集资金投入地铁新线建设，组建能实现“融资一建设一再融资”良性循环的地铁集团。本次改制是适应政府创新城市建设投融资体制改革，形成多元化投融资格局，扩大轨道交通建设资金来源渠道的需要，也是广州地铁打造未来核心竞争力、规范公司治理结构、实现企业健康和可持续性发展的需要。企业改制的总体思路是:组建集团公司一成立有限公司一实现整体上市，其过程分三个阶段:第一阶段(2009年):

6、集团及有限公司成立;第二阶段(2010年):制订集团、有限公司以及各业务模块、职能模块的战略规划;完成新的绩效考核体系的建立并实施;完成集团及有限公司薪酬体系的建立并实施;修改、补充、完善各项管理规章制度。第三阶段(2011一2012年):对第一、第二阶段变革情况进行评估和完善，并做好有限公司整体变更为股份公司工作，争取2012年上市。企业改制完成后，组织架构上出现调整，如图2一1、2一2所示。2.2建设事业总部的发展历程从1992年广州地铁总公司成立至1999年，建设工程部门一直包含在总公司职能部门中，并没有独立出来。随着公司迅速的发展和建设任务的

7、不断增加，在1999年进行企业改革和机制创新的条件下，按照模块运作要求，对原来分管工程建设的业务处室进行重新整合。新成立建设事业总部作为业主代表，实行“一体化”管理，全面负责地铁工程建设管理，实施从初步设计、工程招标、设备采购、土建施工、机电安装、建筑装修，直至工程验收一条龙全面跟踪管理，初步形成了既符合现代化企业制度，又具有广州地铁特色的工程管理机制。建设事业总部成立之初，员工编制只有102个，人员来自不同部门，人员素质参差不齐。随着新建线路的不断增多，建设任务剧增，人员也逐步扩大至500多人。组织架构也发生很大变化，由原来6个部室分解成为现在的1

8、4个部室，专业分工更加细化。目前，广州地铁建设事业总部承担了广州所有地铁线路的建设任务，建设线路由原来的一条