库存控制与物料管理

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1、上海财经大学MBA学院高层管理教育中心（EDP）计划与库存管理吴老师工商管理硕士（MBA），企业管理博士供应链管理、生产运作与管理专家；企业咨询、供应链管理高级顾问，培训讲师；东莞产业支援联盟特聘专家英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师；国际贸易中心ITC项目认证讲师；英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师十余年制造企业中、高层管理经验，先后担任供应链总监、采购总监、副总经理等管理职务。曾先后供职于华为技术、富士康科技、康佳集团达十余年。主讲课程：《供应链管理与优化》、

2、《采购管理与运作》、《采购与供应商管理》、《生产运作管理》、《生产计划与物料控制》等近十门课程。曾经工作或服务过的企业与客户（包括但不限于）：华为技术，富士康科技，美的电器，康佳集团，TCL，华凌空调，台达，伟创力，东莞泰科，东莞产业支援联盟，深圳市物流与采购联合会、深圳科协等。Email：wodenscm@sina.com；TEL：13902980877；QQ：744526108上海财经大学MBA学院高层管理教育中心（EDP）第一部分供应链管理概述第二部分生产计划与物料控制介绍第三部分生产计划管理第四部分生产调度

3、管理第五部分物料计划与齐套管理第六部分库存控制与物料管理引言：库存是万恶之源！“零库存”管理！第六部分库存控制与物料管理供应商的不确定性需求的不确定性平均补充时间标准差平均消费量标准差存货量运营策略查货周期交付频度服务水平一、库存概述1.库存的必要性第六部分库存控制与物料管理库存线维修质量交货库存水平效率库存是“万恶之源”……库存不是资产而是负债！！2.为什么进行库存控制？第六部分库存控制与物料管理隐藏着的管理问题库存水平被隐藏的问题…….通过降低库存暴露问题，然后解决问题，再降低库存、暴露问题、解决问题…….

4、.第六部分库存控制与物料管理重要性1、库存资产一般占企业总资产15%-40%；2、物流及供应链管理研究的主要内容之一；3、企业竞争的需要；必要性1、满足客户快速变化的要求，提高客户服务水平；2、为供需之间的矛盾提供缓冲；3、使生产趋于平缓和合理利用生产力，方便集中采购。举例采购成本占销售额60%直接人工12%管理费用18%税前利润10%方式核算原理目标采购成本下降人工成本下降管理费用节省销售额提升表：各行业采购占销售额的比例行业采购占销售额比例（%）行业采购占销售额比例（%）所有工业企业54家具和室内设备48石油和

5、煤产品83化学及相关产品48食品和相关产品63机械（除电器外）48木材和木产品60石头、粘土和玻璃产品46运输设备60电气和电子设备45纸张和相关产品54印刷和出版35服装和其它纺织产品49烟草产品27资料来源：DerivedfromU.S.BrueauoftheCensus,AnnualSurveyofManufacures.第六部分库存控制与物料管理库存控制的目标：最小的库存！最低的成本费用!最好的顾客服务水平!要解决的主要问题：1、订货间隔期：多长时间检查一次库存量；2、订货点问题：何时提出补充订货；3、订货

6、批量：每次订货量是多少。二如何进行库存控制？第六部分库存控制与物料管理（1）定期库存控制(Periodicinventorycontrol)订货间隔期库存量时间订货量Q目标库存量S提前期发出订货订货到达安全库存目标库存量=(订货间隔期+提前期)×日需求量+安全库存定期检查库存水平并订货订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。第六部分库存控制与物料管理（2）定量订货控制(Perpetualinventorycontrol)目标库存量=(订货间隔期+提前期)×日

7、需求量+安全库存定期检查库存水平并订货订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。库存量时间订货量Q订货点R发出订货订货到达提前期第六部分库存控制与物料管理（3）经济订货批量(EOQ：EconomicOrderQuantity)基本假设：需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数；不允许发生缺货；订货提前期是已知的，且为常数；交货提前期为零，即瞬时交货；产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数。基本

8、参数：C—购买的单位货物的成本；D—年总需求量；S—每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)；K—单位货物每年的存储成本(K=Ck，k为资金费用率,元/件.年)；Q—订货批量；TC—年总成本；第六部分库存控制与物料管理-订购费年订货费用LQQ/2D时间库存量-年总费用TC=-存储费年存储费用订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量第六部分库存