会诊：药店业绩为何直线下滑

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1、会诊：药店业绩为何直线下滑　尚锋幸福的原因是相同的，而不幸则是多样的。对于业绩不理想的药店来说，存在的问题也千差万别。如何提升业绩，需要采取的措施也会千差万别，希望各位药店经营者能从以下案例中得到启发。　　案例：　　A药店位于某全国百强市中心城区最为繁荣的步行街上，营业面积300平方米左右，现有营业人员27人，2010年10月份，日均营业额18000元左右，毛利率在22%左右。　　作为该市龙头医药连锁企业之一的旗舰店，A店有过无比辉煌的过去。2003年开业伊始，作为该市第一家平价药品超市，该店日均销售额即达到7万元以上，但随着周边竞争门店的相继开业，2007年后，该店业绩逐年

2、萎缩，到2010年上半年，日均销售额不足13000元，个别时段甚至不足万元，最为可怕的是，员工思想涣散，工作懒散。　　问题诊断：　　2010年10月起，该公司开始着手寻找该店的业绩提升方案，对存在的主要问题进行了认真会诊，认为存在的问题主要有如下几点：　　1.基本没有关联销售或组合销售　　该店实行分区管理，共划分为处方柜、OTC区、中药区、营养品区、化妆品区、计生医疗器械区、保健食品区等几大板块，各板块店员之间缺乏交流，对其他区域产品也没有了解，在实际销售过程中缺乏整体观念和协作，关联销售、组合销售等更无从谈起。　　2.服务质量差　　主要是店员药学基本知识贫乏，基本无法向客户

3、提供较为满意的用药服务;其次是服务态度差，经常出现无人接待客户，或者上班聊天不理睬顾客等现象。　　3.市场价格形象差　　对客户的价格意见解释不足，应变不够灵活，市场价格形象不好。　　4.经营品种以药品为主　　在陈列面积上，药品所占的比例约40%，但是在销售额上所占的比例达到90%，受医改新政的冲击影响比较大。　　追根溯源　　导致以上问题的主要原因在于该门店的管理机制。该店在开设前期，除收银员等少数几个关键岗位外，并未聘请营业人员，而是由厂家或者代理商聘请的促销员承担销售任务。大部分促销员文化水平比较低，基本没有受过专业药学培训，且在促销工作中，各自为政、相互竞争。2009年后

4、，由于相关政策的要求，该店开始将原来的代理制经营变更为自营制经营，促销员也转变为营业员，但是相关的药学知识培训和管理机制并没有建立起来，导致优秀人员流失。　　我来问诊　　各位读者，你是否也为药店业绩难以提高而深深苦恼，你是否也为找不到销量低迷的原因而一筹莫展?欢迎你将以上困惑和苦恼告诉小编，小编将请全国运营高手为你的药店号脉开方。　　改造方案　　转型大健康药店　　问题找到了，剩下的就是如何针对以上问题逐一击破，提升门店的整体形象和业绩，为此专家给出了以下建议：　　第一、明确发展思路：转型大健康药店。即由销售药品为主，转变为以健康保健用品为主。　　第二、打破分区设岗的机制，建立

5、养护、保管与销售分离的人员管理机制。此举主要是为了通过关联销售的方式带动非药品的销售。　　第三、强化药事培训，推行星级员工考核制。即由店长每日总结一个主推品种在同类型品种销售中的优势，并在交接班会时利用两分钟时间向全体员工讲解。总部人员随机抽查，如有店员没有掌握，对店长处以1元罚金。　　将药事知识的掌握情况作为店员评定星级的依据，而星级评定情况是确定店员基本工资的依据。　　第四、推行5米范围内接待制。要求所有员工必须对距离自己5米范围的客户问一句：“您需要点什么?”如果未询问，处以每次50元的罚款;　　第五、开展“捐资3万元，扶持60个家庭”活动。整个活动贯穿3个多月，期间还

6、与市电视台开展走访困难户等活动，最后在药店进行了现场捐赠仪式。通过该活动，提升了药店的社会形象。　　第六、建立价格快速反应机制。凡客户反映门店知名品种的价格高于其他门店的，如差距在10%范围内，由店长或者组长根据经验当场作出是否降价销售的决定;如差价超过10%，由总部决定是否降价销售。　　总部同时还确定了100个敏感品种不定期进行采价，凡是高于周边门店的，立即降价销售。　　第七、每个门店根据日常销售情况，确定20个左右的常用品种进行亏本超低卖活动。　　第八、推行“单品种提成、总销售加权”的考核体制。即所有人员的考核按照主推品种的销售额进行提成，但是总销售指标完成的比例将作为提

7、成比例的加权系数，即门店整体销售额完成率越高，品种的提成率越高。　　实施效果经过两个多月的业绩提升，目前，该门店日销售额基本稳步提升到25000元以上，毛利率达到33%。最为重要的是萎靡不振的员工士气得到彻底扭转。