关于家族企业传承模式选择研究

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1、关于家族企业传承模式选择研究关于家族企业传承模式选择研究小编和大家分享了家族企业传承模式选择研究，欢迎大家前来了解、查询。引言自我国十一届三中全会，对外开放起30多年以来，我国的经济环境发生了翻天覆地的变化，家族企业在很多领域都如雨后春笋般涌现出来，也因此塑造和成就了一批优秀的家族企业创始人，其企业和个人的建树和成绩有目共睹，由此可见，家族企业对于优化产业结构，刺激市场需求，推动经济快速发展发挥着越来越重要的作用。然而，自从20世纪90年代末以来，许多辉煌鼎盛的家族企业出现了急剧衰败的现象，短短几年间就退出了

2、所在行业与市场，在人们的视线里逐渐消失。选择和培养继承人，进一步实现企业财产所有权和经营管理权的换代传承的问题会随着企业员工关系的复杂化，经营管理难度的增加以及经营规模和资本规模的扩大而日益突显。一、我国家族企业常见的传承模式我国家族企业的传承模式以子承父业式、引入职业经理人式和内部员工继任式最为常见：(一)子承父业式这集中表现在家族领导者在考虑企业未来接班人的问题上，更多地倾向于血缘继承，选择子女等家族成员继承产权并经营企业。目前，由于我国职业经理人队伍发育还很不完善，对职业经理人有约束力的职业道德规范尚未

3、形成，导致家族企业不敢贸然选择职业经理人进入自己的企业，即使勉强找到职业经理人经营企业，产权所有者与职业经理人之间的信任关系也很难在短期内确立。正因如此，家族企业传承时多数倾向于选择子承父业。子承父业的模式可保障企业的所有权不落入外人手中，使企业的所有权与经营权合二为一，经营者和所有者的目标一致，节省代理成本;同时还可在企业内部形成一个稳定的核心和高凝聚力，继任者的信任度和忠诚度也较高，具有它独有的优势。(二)引入职业经理人式国内传统理论认为，家族企业只有施行所有权和经营权的两权分离制度，企业家自己不再直接管

4、理企业的日常经营，将决策权以外的权力授权以总经理(或总裁、CEO、厂长)为代表的职业经理人去履行，才算作家族企业建立了职业经理人制度。这样定义未免过于教条，而且不符合国情，本文认为，即使家族企业不施行彻底的两权分离，企业主继续保留行政首长的位置，只要企业的决策、执行体系是制度化的，而非企业主凭个人意志一人独断，在一些拥有重要权力的岗位上使用了职业经理人，就可以看作引入职业经理人制度。给职业经理人下一个严格的定义其实是非常困难的，本文倾向于将同企业具有明确雇佣关系、领薪的、被授予某些实际权力的家族以外的企业高级

5、行政管理人称为职业经理人。这个定义里有五个要素，第一要是家族外成员;第二要有雇佣合同;第三要有明确的薪资;第四要被授予实际管理权力;第五其职位要居于公司行政高层。家族企业如果聘请了一个MBA毕业的女婿作总经理，虽然有劳动合同也按月领薪，但同样不能算作职业经理人，因为他属于家族成员。随着我国家族企业的日趋成熟，聘请职业经理人这种市场化的企业传承模式也愈来愈得到肯定。据浙江省私营(民营)企业协会和浙商研究会对民营企业家进行的调查：有22%的企业家考虑过把企业交给职业经理人打理。他们普遍认为，职业经理人继任模式可以

6、避免出现企业内部人才经营管理能力匮乏或因任人唯亲的局限性无法解决的问题。但是由于当前我国传统的社会信用的缺失以及家族观念的影响，以及家族企业内部现代企业制度尚不够健全和规范，特别是缺乏有效地约束机制，加之职业经理人市场的不完善和不成熟，都阻碍了职业经理人的与家族企业结合的脚步。(三)内部提升模式除了上述提到的传承模式之外，企业内部提升任用的传承途径也是比较常见的。内部提升模式是指在企业内部非家族成员的提升继任的模式。就忠诚度而言，此模式要优于外部职业经理人的进入;就与企业的配适能力而言，此模式也有一定的优势，

7、因为内部提升者对企业的战略路线、核心能力、管理方式以及文化形态等都有较强的认识和把握，不至于交接后发生过于强烈的交接震荡。一个组织都有自己只可意会不可言传的潜规则和潜文化，作为外人是不容易看明白或一时不容易看明白，内部继任者这方面的优势是明显的。当然内部提升也有一个十分明显的劣势就是：内部复杂的人脉关系和习惯势力带来的桎梏，常常使内部的继任者难以施展拳脚，发起大的改革运动。二、我国家族企业传承中存在的问题我国现代家族企业在改革开放发展至今，已有三十年的时间，自开创者们创业伊始的单枪匹马打天下到现在的要为企业传

8、承做安排，有许多问题逐渐的浮出水面，影响着家族企业传承的进展。(一)企业主不舍心态导致传承计划缺失.缺乏传承计划被认为是很多家族企业传承失败的主要原因。其实传承计划的制定是一个连续的有机的过程，包括筹划、商讨、收集信息、评估、调查、征询意见、考核、确认等。而导致传承计划缺失主要是由于企业主对企业控制权和所有权的迷恋，或者说是企业主不主动亦不愿意制定传承计划造成的。有的企业家在他们不能继续领导企业的时