哈药集团制药总厂人力资源管理机制

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1、哈药集团制药总厂人力资源管理机制第3章哈药集团制药总厂人力资源管理机制研究3．1哈药集团制药总厂的组织架构与人力资源管理现状3．1．1哈药集团制药总厂的概况3．1．11哈药集团制药总厂组建原因哈药集团制药总厂组建于1998年，是哈尔滨制药厂(一厂)和哈尔滨制药二厂(二厂)强强联合而成，隶属于哈药集团，是哈药集团的龙头企业。原哈尔滨制药厂成立于50年代，原哈尔滨制药二厂成立于60年代。2004年底哈药集团制药总厂共有职工8495人。其中大专以上学历的有1909人，是一个劳动密集型企业。固定资产原值15．8亿元，固定

2、资产净值9．4亿元。主要q三产青霉素钠盐、氨苄西林钠、头孢拉啶、头孢哗啉钠、头孢哌酮钠等原料药；7ACA、6APA、青霉素钾盐等中间体；青霉素、氨苄、头孢系列粉针及阿莫西林、益萨林等胶囊、片剂等一系列成品药。在1998年以前，哈药集团的两个骨干企业哈尔滨制药厂和哈尔滨制药二厂的头孢系列产品、酸钙产品在价格、质量上均具有很强的竞争能力，而且这些品种都是两个企业的主打产品。由于这两个独立经营的骨干企业在市场上各自为战、竞争非常激烈，影响到了哈药集团的整体效益。集团公司领导层及时将一厂和二厂强强联合，实现了优势互补，集

3、中力量应对国内、国际的市场竞争。3．1．1．2、哈药集团制药总厂创业历程自两厂联合后，经历了七年的创业历程，按企业发展过程将它分成五个阶段。(1)磨合阶段：在1998年初哈药集团制药总厂成立时，中国医药市场可以说是群雄竞起、硝烟弥漫，世界一体化的潮流对中国医药工业的发展产生强大冲击之时。面对严峻的市场，新组建的哈药集团制药总厂厂长刘存周根据重组后的企业管理状况，在1998年颁布了“七统一”的规定，即统一制度、统一财务核算、统一市场形象、统一生产布局、统一原料购进、统一安排人员、统一利用基础设施，为了搞好“七统一”

4、，原两厂的两套班子一律合并成…套机构，并由一厂部门『F职牵头，二厂正职保留待遇，机构调整后二厂中层干部出现了消极怠工情绪。刘厂长感到合并后干部队伍的建设是关键，为此提出了领导干部要守住四条防线：耐得住艰苦、顶得住歪理、抗得住诱惑，管得住小节。同时制定了每年年终进行干部民主评议考核制度，民主评议中不称职率在15％以上的诫勉谈话，不称职率在30％以上的就地免职。与此同时，加大了技术改造、技术攻关力度，增加两条高附加值的粉针分装线。通过调整产品结构、加强管理，达到了降低成本的目的。全年生产总成本比上年同期下降9580万

5、元。(2)发展阶段：1999年随着国际经济大循环的进一步建立，国内经济环境也发生了重大变化，特别是国家医药、医疗政策的相继出台，使医药市场风云变幻、行业间的竞争进一步加剧，许多厂家为了倾销产品，抢占市场，不惜降低产品价格，形成恶性竞争的局面。在这种形式下，哈药集团制药总厂面临着巨大的压力，主导产品头孢系列价格四次下调，库存大量增加，销售受阻，呆死帐增多，同时人才流失严重，内忧外患，形式严峻。面对困难的形势，新上任厂长徐效鹏以内部稳定为主，紧紧围绕市场和效益这个中心，先后任用一批年富力强具有多年丰富经验的大学生，将

6、他们充实到生产一线任职。为了留住人才，充分发挥科技人员、管理骨干的作用，1999年9月工厂购进16套商品房，奖励有突出贡献的科技人员，同时设立了大学生学位津贴；同时，学习邯钢，成本倒算，建立健全绩效考核体系，推算成本效益核算机制。利用经济杠杆充分调动了全体员工的积极性，真『F做到了提质降耗、节约挖潜、降低成本。在下大力气抓好产品质量和成本的同时，经营战略也相应的进行了调攘。根据市场运行态势、根据不同的品种，突出重点，加大销售力度和清欠力度。(3)步入币轨阶段：经过前两年工厂内部管理的理顺、营销战略的调整，全国医药

7、行业进入全面竞争、快速发展的轨道，哈药集团制药总厂也开始步入良性循环，此时国内国际医药行业的形势，给哈药总厂带来了机遇，也带来了挑战。在这种情况下，工厂提出了总体发展战略：全面实施营销创新、产品创新、技术创新、管理创新、人员创新一五大创新工程。这一年哈药集团制药总厂的市场份额进一步扩大，青霉素、氨苄、头孢系列、阿莫西林胶囊等品种均居国内同行业首位。在企业管理方面，本着“精干、高效、能上、能下”的原则，对管理处室、直属部门中层干部进行精简、招聘，有17位普通干部走上了中层领导岗位，全面理顺了合厂后中层干部队伍。为了

8、提高科技人员待遇，减少人才流失，哈药集团制药总厂还设立了科技人员津贴，根据岗位的重要性和技术含量的不同设立不同的等级；哈药总厂的科技管理人彳’大多是1990年前后的大学生，因忙于工作，多年来一直没有进行系统的知识更新，掌握高新技术的人员匮乏。工厂以提高全员的综合素质为目的，利用厂教育中心，有目的、有计划地对不同层次人员进行定期培训。同时与沈阳药科大学的合作，送技术骨干和管