从部门kpi到个人kpi

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1、从部门KPI到个人KPI2目录什么叫KPI公司KPI的实施现状经验与教训KPI再认识三大来源三个层面三种方法两点疑难案例借鉴——办公室KPI设计个人KPI设计中的注意事项行动计划——编制全体员工的个人KPI3什么叫KPI？KPI——KeyPerformanceIndicators关键绩效指标KPI的定义：对公司战略目标的分解，能有效反应关键业绩驱动因素变化的衡量参数，由上级领导决定并被考核者认同的绩效指标。以KPI为核心的绩效管理体系，是当前世界最有效的管理手段之一，是所有世界500强企业实施的管理手段。概念简析人力资源整合模型

2、人力资源管理信息系统人力资源战略和规划工作分析员工发展薪酬管理培训管理绩效管理4什么叫KPI?KPI让我们的战略可视化。战略是一个企业为在竞争中取得可持续的竞争优势所采取的行动。如果我们不能描述战略，我们就不可能理解战略；如果我们不能理解战略，我们就不可能执行战略。KPI来自战略，是翻译、理解、沟通和执行战略，推动变革的关键。通过建立一套完整的KPI体系，为各部门乃至每个人的工作提供了明确的评价标准，促进公司所有组成部分整合于战略，创造合力.KPI体系是一个沟通体系，它不是自上而下的管理和命令，而是一个自上而下的沟通.想得到什么

3、就考核什么，考核什么就得到什么；人们不会干公司想让他干的事，而是干公司考核的事，KPI给了我们行动的指南概念简析5公司KPI的实施现状总体计划：上半年完成部门KPI的编制，下半年完成所有员工KPI的编制。2008年4-6月，完成部门KPI的编制首先是培训。在总经理办公会上，对所有部门负责人进行了KPI的培训，介绍理论知识，讲解参考案例。然后是逐个协商确定KPI。基本上按照每周商定1-2个部门KPI的时间进度，花了两个月完成了所有部门KPI的编制。协商某个部门KPI之时，由总经理、人力资源部经理与部门主管高层、部门负责人开会沟通，

4、一般经过两三个回合的协商谈判，才确定该部门的各项绩效指标，以及指标的评定方法。2008年7月，根据部门KPI对各部门上半年绩效进行了考核评分。本次半年度考核，既是对工作成果的考核，也是对KPI指标的检验。经过半年度考核，中高层管理人员对KPI的理解更深入，同时也对各部门的KPI进行了一定的修正。2008年8-9月，完成办公室下属员工的KPI编制。2008年10-11月，计划完成所有员工的KPI编制。实施现状6部门KPI编制中的经验教训编制要求：KPI指标控制在在5-7个，要求这些指标能够涵盖该部门的最主要工作成果。每个指标的权重

5、均为5%的整数倍，合计总权重为100%。KPI指标分为定量指标和定性指标两类。定量指标，即可以根据客观书面资料或数据计算的指标。定性指标，即很难用数据衡量，而是由总经理、或相关副总总工直接评分的指标。定量指标总权重在60%以上，定性指标由总经理及主管高管直接评分。部门协作满意度、部门月平均培训次数作为每个部门的通用的必备KPI。详见《部门KPI成果表》经验教训7部门KPI编制中的经验教训实践总结：本次半年度以KPI为基础的考核，较以前的考核有三个明显的进步：第一是每个部门都引进了量化指标，考核的科学性明显提高；第二是对非量化指标

6、，过去完全由总经理承担，现在分解到总经理、副总、总工等人身上，提高了考核中人为因素的准确性；第三，引进了部门之间的相互评价，有助于强化了相互服务的理念。KPI的协商，有助于统一思想，明确各部门的关键任务。上司重视的指标，才是KPI。如办公室、总工办的KPI。“你不能度量它，就不能管理它。”KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。KPI不仅考核最终结果，而且考核关键流程。KPI考核中确实存在不少问题。发展是硬道理，问题只能在发展中逐步解决。针对实施中的若干问题，为澄清疑难，对KPI进行再认识！经验教训8KPI的三大来

7、源公司战略、年度经营计划绩效管理的根本目的就是为了实现公司的战略目标、达成公司的年度经营计划，因而，清晰的公司战略与明确的年度经营计划是绩效指标设计的前提。部门职责和岗位职责许多基层岗位或有些部门，与公司战略目标、年度经营计划的关系并不是很紧密，比如行政后勤部门、安保部门等。这些部门或基层岗位的绩效指标，主要是根据其部门职责与岗位职责来提取。管理短板与工作短板绩效管理的核心思想之一是持续改进，正因为强调持续改进，才能够通过绩效管理使得个人绩效与公司绩效得以不断提升，最终保证公司战略目标的实现。改进指标在公司层面与部门层面，称为管

8、理要项，主要针对管理的改进。改进指标在基层员工层面，称为行为指标，主要针对行为的改进。KPI再认识9KPI的三个层次公司层面绩效指标一方面来源于公司战略、年度经营计划，另一方面来源于管理短板，根据上年度存在的问题设定管理改进要项，这些指标落实到公司高管头上；部门