对农商行转型发展初浅思索

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1、对农商行转型发展初浅思索“十二五”时期是我国加快经济发展方式转变，实现经济结构战略性调整的攻坚时期，银行业在推动经济发展方式转变的同时，自身也面临着发展方式的转型升级。2012年银监会提出要坚持“守底线、强服务、严内控、促转型”监管工作主线，省联社在2012年全省农村信用社工作会议上也把农村合作金融机构的转型发展提到了重要议事日程。因此，笔者结合丹阳农商行工作实际，对转型发展作一点思考。一、转型发展中存在的主要问题（一）全面风险管理理念还未树立。5讲规模、重数量、轻风险的观念仍然存在。规模至上、忽视风险成本约束的经营行为仍是经营的主要方式，重营销轻管理、重放款轻监控、重外延

2、轻内涵、重事后处置轻事前防范、重个案查处轻全面分析的现象还不同程度的存在。一是风险管理工具缺乏。风险管理仍以定性分析为主，风险管理工具不多，缺乏科学的计量分析，对客户风险评价的准确性不高，从总体上测量和把握风险状况仍有欠缺。二是事前辨别操作风险的能力不强，风险关口前移措施不明确，落实不到位。三是信用风险还不能够做到动态监测，贷后检查的频率达不到动态监测管理的要求，从风险产生到发现风险有一定的时滞。四是对宏观、微观经济形势的把握不够准确，制度的覆盖面和风险控制的措施不全面。（二）业务结构和盈利模式比较单一。目前我行仍未根本改变以净利差为主的盈利模式，发展主要还是靠信贷增长的收

3、益，贷款业务依旧占压倒优势，收入结构还有待进一步优化。在客户对象选择上仍存在“垒大户”的现状，在看似做“大”的同时，并未做“强”。同时，在业务结构上，多样化的市场需求与相对单一的产品结构之间的矛盾直接导致了产品竞争力和盈利能力的缺乏。一是业务品种相对较少。近年来，其他商业银行的短期理财产品对我行组织资金工作的冲击较大，造成部分存款客户资金流失。理财业务是我们的短腿。二是中间业务发展缓慢。因为高科技人才的缺乏，导致研发各类代收代付业务发展较慢，其他银行有的已开办多年的业务我们还未开发。三是产品规划不够。信贷产品缺乏创新，没有针对常规客户、高端客户、个性客户等各种不同客户开发有

4、针对性的产品，更没有制定科学有效的市场渗透和拓展战略。（三）绩效考核机制还不健全。5虽然建立了以绩取酬为分配导向的绩效考核制度，但未引入经济资本的考核，绩效分配与风险考核的挂钩程度仍需进一步加大，业绩分配、内部定价尚未落实，同时绩效考核的精细化程度及技术支撑水平仍有待于进一步提高。大部分现行的考核指标体系不完善，网点内部考核机制尚不健全，没有体现奖勤罚懒的激励原则，全员的工作积极性和主动性还未得到充分调动；机关部门考核因大多为定性指标，绩效考核往往流于形式，存在“大锅饭”的现状。（四）资本积聚方式渠道单一。没有结合自身实际、风险状况及监管要求，把建设资本节约型银行作为长期发

5、展的战略方向；未对资本补充渠道、方式进行整体安排，研究制定中长期资本补充规划和动态资本补充机制，增强内生性资本补充能力，实现业务发展与资本支撑的统一协调。（五）从业人员素质和结构有待优化。除了传统业务，各条线上从业人员的专业知识、综合素质和履职能力不高，尤其在新业务拓展、风险管理和科技支撑方面，专业人才匮乏。同时，员工结构不够合理，中层干部队伍年龄偏大，履职能力和创新意识不够，能上能下、能进能出的机制还不够完善。人才的培养、选拔还需加大力度，人力资源配置水平需要不断提升。（六）信息科技支撑作用比较滞后。一些科技系统仍停留在框架阶段，未能对信贷等业务风险进行有效的识别、量化分

6、析、预警等发挥作用，亟需形成一套较为成熟、并适合自身经营特点的信息管理系统，把制度流程嵌入其中，提升应用水平。5二、对农商行转型发展的思考（一）健全公司治理结构，促进风险防范转型升级。1、发挥各治理主体的最大效能。良好的公司治理结构是推动银行自身经营结构和模式转型的必要条件。一是理顺公司治理内部运行关系。按照“职责明确、协调运行”的基本要求，进一步完善“三会一层”的组织架构，明晰相互之间的权益、层次、法律和对接关系，合理把握激励与约束、风险与效率、成本与收益、资源管理与应用、成果分享与风险分担的关系，建立股东大会、董事会、经营层、监事会三位一体、三马拉一车、三点连一线的管理

7、体制和工作机制。二是搭建董、监事会工作平台。坚持按章程办事，按议事规则行事，忠实履行董、监事工作职责，切实发挥各专门委员会的作用，力促决策、执行、监督信息对接机制到位。三是提高经营班子执行力。加强决策执行机制建设，保证执行环节畅通无阻；进一步完善授权管理体系，做好授权授信后的管理配套工作，前移董事会对经营层执行决策的监督关口，避免风险报告断档和滞后现象，及时有效控制重大风险，保证经营管理工作高效有序运行。2、加快推进全面风险管理体系建设。5在转型升级的过程中，应始终坚持强化风险管理，建立包括信用风险、市场风险和操作