全面预算管理解决方案

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1、用友全面预算管理解决方案集团预算管理面临的六个主要问题　　预算是困难的、无效的、复杂的　根据美国普华永道(pwc)调查，“对于大多数企业，每$100万收入中，仅财务部门用于预算的成本就是$63,000”;　　根据PWC调查，一个完整预算流程通常需要110天时间，而且预算利润与实际利润往往相差10%;　美国市场研究公司Gartner称预算为“一个痛苦的年度仪式”。　　很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的。一些具有复杂组织结构的公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。为什么呢，因为他们认为预算是困难的、无效的、复杂的。　　根据一项调查结果显示，下面几个问题在预算编制的流程中

2、比较突出:1、预算编制周期长一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，并且这个过程往往循环往复。　　2、预算编制过程不好控制　　预算单位众多，管理具有多层级性，导致各个管理层级之间的信息传递不顺畅，不透明，一定程度上也延长了编制周期;同时在预算编制过程中，缺少合作与交流，各自编制自己的预算，没有对预算的假设前提进行沟通和确认。3、预算数据缺乏准确性为了编制预算而预算，成为一个数字游戏，而没有考虑具体的业务，这样编制出来的预算是没有任何指导意义的，形同虚设。4、预算缺乏企业战略的明确指导　在没有企业战略的环境下谈预算管理，会重视短期

3、活动，忽视长期目标，便短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差。5、缺乏较为完整的预算指标体系没有包括业务预算、财务预算、资本预算在内的总预算，无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，从而使得预算缺乏对全局的预测。6、执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段无法对实际的业务起指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况，由于数据量大、数据来源广泛，无法及时有效获取，导致预算流于形式，起不到真正的指导和控制作用全面预算管理的七个最佳业务实践1、企业预算完整的流程　　企

4、业的预算管理是一个循环的过程。这个循环过程是从预算目标下达开始，经过预算编制，经过汇总审批，这个过程要上上下下几个反复，然后到预算的执行，预算的执行包括了预算的控制，然后是预算分析调整，先有分析才有调整，然后到预算的考核评价这样的一个循环过程。　　这个预算循环具有如下几个特征:　　　层级性:具有很多相互联系的控制层级;　　　反复性:编制过程往返多次，有多个版本;　　　广泛性:需要很多人参与，而且这些人分布广泛;　　　期间性:通常一年、或者一个季度、一个月度编制一次;　　　易变性:企业环境的改变增加了不确定性。1、预算的组织预算管理组织是按照可控、责权对等的原则划分的责任中心，

5、赋予责任中心的任务和预算目标应当是责任中心通过努力可以达成的。各责任中心以其责权范围为限，对其预算差异负责。3、预算的内容　　就预算内容而言，可以高度概括为:编制谁的预算(WHO)、编制什么预算(WHAT)、编制多长时间的预算(WHEN)。4、预算编制　　具体预算编制的环节，包括填报预算、审核预算、上报预算、批复预算等环节，此外可以执行滚动预算和预算调整。对于多级预算单位来说，可以进行N上N下的预算编制流程。5、预算控制　　　可以设置当期控制和累进控制;　　　可以设置严格控制和提示控制;　　　可以设置总额控制和分项控制。　　在财务业务系统进行预算的实时控制:　　6、预算分析与

6、调整　　预算分析:　　根据分析结果进行预算调整:　　　预算调整后，形成一个新的版本，并且可以进行各个版本之间的比较分析;　　　一个预算数据的调整，可以联动相关预算的调整;7、预测模拟　　　提供了多种预测模型，根据历史数据预测未来;　　　根据预测结果生成相关预算数据;　　　预测模拟体现在预算填报、审批、批复、调整的各个环节全面预算管理应用体系1、总体架构　　提供从预算目标下达、到预算编制、到预算执行与控制、到预算分析与调整、到预算考核评价的完整预算应用流程。2、总体应用流程　　全面预算解决方案的十三个特色1、支持自定义的多级责任中心与预算组织适应扁平化集团组织或多层级的集团组织

7、，企业内部可以设置多级责任中心。　　2、自定义的预算指标体系设置　　既适合多产业的集团类型，也适合单一的产业集团。预算指标可以针对组织设立、分配不同的指标体系，以满足不同经营实体承担不同的责任与考评指标;　　3、集团预算体系与子公司预算体系兼容子公司在继承集团下发的预算体系后，可以增设私有的预算项目，形成既符合自己管理需要又与集团兼容的公司预算体系，协调了集团预算体系的统一性与差异化并存的矛盾。4、允许建立预算假设预算假设是对未来的经营环境参数的估量。5、支持多周期的预算　可以到年、季、月、旬、周、日;