团购模式运营教程

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1、团购模式运营教程　　任何一种商业模式的诞生与发展必然伴随着各种显而易见的缺陷与难以抑制的冲动，而速成的东西又容易在一夜间坍塌。回想当年Napster与MySpace在飞速上升后，迅速崩溃的惨象，今时今日问题缠身、饱受质疑，以Groupon为代表的团购网站最终将走向何方呢？　　2011年质疑的声音更加此起彼伏：先是美国团购鼻祖Groupon入华引发的土洋口水战，接着是窝窝团一手导演的挖角事件和IPO闹剧，接下来，更为直接的质疑从华尔街蔓延到中关村，所有的互联网从业者都因为团购2.0的鼻祖美国的GrouponIPO而陷入了一场关于团购是不是科技泡沫、是不是一场庞氏骗局的讨论。而我们，希望还原

2、迷雾下的团购本质，重新审视这个叫做团购2.0的商业模式。　　何为团购2.0？　　团购2.0最初起源于美国，它并不是一个纯粹的电子商务网站，而是由电子商务、web2.0、互联网广告以及线下模式的结合体。目前的主要表现形式是团购。　　团购模式的风光，来自于其服务带来的双赢甚至是三赢状态：可以为供应商带来可观的客流；可以为消费者带来便利的消费选择和便宜的消费价格；可以为团购网站带来可观的利润。因此，这一模式一经进入中国，两个月时间内模仿者已经达到三四百家，半年超过千家，一年就有了万家团购……万团狂飙的背后，有商家的热衷，有消费者的追捧，更有投资人大把大把给到团购网站的现金。　　团购模式营运缺点

3、　　1.目标客户的质量不高。　　在消费者这一端，参与团购的用户大都对折扣很敏感，此类客户总体上来看属于中低端客户，质量不算太高。另一个方面，喜欢低价的消费者，更加习惯于寻找打折信息，所以也更喜欢团购导航网站，而不是具体的一家团购网站。这一事实直接导致了团购网站依靠大量的流量挣了大量的入口费，而团购网站用户黏性却不高。　　团购营销一直倡导“帮助商家吸引新客户，并将其转变成回头客”，但是从消费心理上来说，这样的做法形成了一种悖论：指望对价格敏感的客户，通过折扣体验相关服务；并期望他们在没有折扣的时候，仍然保持对服务的忠诚，这样的消费行为逻辑未免有些牵强。做一个极端的假设，如果所有的本地化商家

4、都开始使用Groupon，那么激增的客流，将可能有很大一部分来自价格敏感型客户，这股客流流动性极强，永远优先追随着更低的价格，实际分流出来成为回头客的比例相比于客流本体，可以认为是微不足道的。而站在商家的角度，这不过又是一个适合于价格战的红海战场。　　2.随机性大、风险高的行业，团购机会大。　　在商家这一端，其能适用的产品及服务并不多，越是需求随机性大、积压风险高的行业，团购机会越大；实际上，很多潜在的生意或服务，因为需求过于分散和不确定，积压风险又极高，没有商家愿意提供这类的服务(因为汇集不到足够的人流达到安全边际)，而团购模式将使得其成为可能。从这个角度说，很多新开张的服务商或者是众

5、多服务质量一般的客户，更喜欢使用团购进行营销(真的没看见楼下每天都在吃工作餐的餐厅进行团购……拉手的秒杀勉强可以算作团购的一种，但是现在看效果一般)。相对来说团购属于一个窄众市场，这就决定了其市场空间相对有限。　　3.营运成本过高，严重影响营收。　　团购网站的拓展也与高成本有着天然的联系：团购网站的核心竞争力都是地面推广的能力和地面店家维护的能力；所以，团购都是重公司，而且非常的重，因为只有一个城市接一个城市的开去，再用人海战术找到那些需要服务的商家，然后越来越多的庞大的地推团队维护既有商家开发新商家。　　团购鼻祖Groupon招股书很好的说明了这点，Groupon虽然营收增长迅速、毛利

6、率高达40%，但是2008~2010年Groupon一直未能取得正向的营运利润。扣除给商家的返佣后算，2008-2010年的毛利为5万、1092万和2.8亿；运营亏损分别163万、108万和4.2亿美元；造成巨亏损主要是运营费用高企，三年分别为164万、1201万和7亿……其中2010年运营费用包括2.63亿美元的市场营销费用、2.34亿美元的销售和管理费用。　　根据Groupon披露，其员工从2009年6月30日的37人猛增到2011年3月31日的7107人。而2011年Q1的销售管理费用1.8亿美元，已和2010年全年的2.34亿美元相差无几。　　在广告、销售管理费用如此高涨的情况下

7、，大型团购公司的生存压力可想而知，大多数团购企业频频融资以维持公司的运转。美团的创始人CEO王兴甚至直言：(现在的)团购企业，拼的就是融资能力……　　4.团购的本质不是“因规模而打折”，而是让消费者提前表达需求并作出承诺。　　团购的本质不是“因规模而打折”，而是让消费者提前表达需求并作出承诺——这种承诺的表现形式是笃信商家服务，并进行预付费。　　根据团购的本质，我们认为表达对服务的诉求能不能得到商家的满足，对于用户体验来说至关重要。