远景咨询案例-四特酒

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1、一、项目综述2009年，远景与四特就解决四特酒全国化战略模式及全国化承载产品-四特东方韵的全国推广问题战略携手。合作期间，远景在四特全国化模式方面创新性的提出了组合化聚焦战略，并在四特东方韵推广、产品线梳理、四特品牌建设、组织变革及优化、营销体系构建等方面提出了卓有成效和切实可行的策略方案，而且都得到了顺利实施。经过两年的合作，四特全国化模式清晰、明确、可行，战略新品四特东方韵销售额突破亿元大关，各项营销工作逐步走向有序和规范。在此基础上，双方再次签订2010-2011年合作协议。二、项目背景2009

2、年四特酒销售规模已经突破18亿，成为江西王。为了实现企业更好的发展，在营销层面就必须尽快解决全国化扩张问题，包括全国化战略、全国化模式等。正是在这样的背景下，四特酒高层经过多次了解、比较和考察，最终选择了远景咨询公司作为其全国化战略实施的智力合作机构。三、关键问题进入企业后，项目组首先在全国范围内选择了四特酒有代表性的市场开展调研工作，其次又开展了企业内部人员访谈，再次对企业的销售数据和历史资料进行了收集、整理和分析，梳理出了四特酒全国化面临的四个关键性问题：1、缺乏适合全国化推广的产品。2、缺乏全国

3、化的品牌影响力。3、缺乏明确的全国化市场布局。4、缺乏与全国化匹配的营销模式。四、解决方案通过对企业情况的了解，项目组找到了四特酒全国化需要解决的主要问题，与企业方沟通后，也得到了对方的认可。针对四特酒全国化面临的四个核心问题，项目组结合行业发展趋势及企业自身状况，提出了基于“集中化”的全国化战略和基于“四轮驱动”的全国化模式的解决方案。（一）集中化的全国化战略集中化战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点进行聚焦，以期效果的最大化。集中化战略的提出是基于白酒行业尚处于资源竞争阶段，随着市场竞争的日益激烈

4、，市场资源投入大小成为市场竞争制胜的关键。作为一个区域强势企业，四特酒在本土市场具备得天独厚的先天性优势，但在省外，这些先天性优势瞬间无存。虽然四特酒在省外市场有一定的基础，但整体上没有品牌知名度，市场基础还较薄弱，市场份额还较小，缺乏市场话语权，因此，前期四特酒在省外市场唯一能够构建的优势就是优于竞争对手的资源投入。正是基于以上实际状况，项目组在四特酒全国化战略层面提出了“集中化的全国化战略”，采取退一步是为进两步的逆向策略。四特酒集中化的全国化战略就是要将企业的优势资源集中到特定的板块市场，将资源

5、集中到全国化的主导产品，通过聚焦，在资源投入层面与竞争对手建立绝对性的优势，赢得市场竞争。集中化的全国化战略确立后，项目组开展了一系列的配称改革：首先，对公司现有的产品线进行了梳理，发现公司现有的产品要么不成系列，要么本身缺乏足够的产品力。结论是现有产品均无法承载四特酒全国化的重任。其次，项目组对四特酒的全国市场进行了梳理。从外部看，2009年全国市场的竞争态势已经由泛全国化竞争转变为板块化竞争，同时在板块化竞争层面还存在部分板块竞争强度大、部分板块竞争强度小的基本特征。从内部看，企业这些年主要在本土

6、市场进行运作，营销组织运作的倾向性比较明显，一旦转向省外作战，营销组织运作能力尚存在差距。基于以上两点考虑，项目组提出了聚焦“板块市场，稳步推进全国化布局的板块聚焦策略”。在集中化的全国化战略指引下，如何将战略进行落实，通过一系列的策略和战术来实现全国化战略意图，是下一步必须要解决的问题。我们明白，战略只能解决方向问题，无法解决具体实施问题，四特酒需要通过设计一套什么样的模式才能实现全国化的落地成为摆在项目组面前新的课题。通过多轮讨论及基于对行业的判断，我们为四特酒找到了“基于四轮驱动”的四特酒全国化

7、模式。（二）四轮驱动的全国化模式四轮驱动的全国化模式就是通过构建产品驱动力、品牌驱动力、区域驱动力和效率驱动力来实现企业全国化的快速推进。驱动一：构建产品驱动力。产品是一切营销工作的基础和前提，好的产品自己会说话。通过对四特酒现有产品的盘点，项目组认为四特酒现有的产品都无法承担这个重要的使命，因此必须重新开发新的产品。经双方沟通，就重新开发产品达成了一致共识，那么四特酒的全国化需要开发什么样的产品？有几个最基本的问题需要回答：第一，产品主打什么价位？全国化产品的档位定位其实是一个战略问题，它传递的是企

8、业对自身的定位，如茅台定位高端，老村长定位低端。那么，四特酒全国化的档位该如何定位？项目组主要从以下三个角度进行了分析：（1）四特酒品牌能承载的产品价位极限是多少?（2）全国现有的档位竞争有什么特点？（3）着眼于未来的行业趋势，四特酒应该选择什么档位。针对第一个问题，项目组的看法是：四特酒没有名酒基因，且目前全国的主流产品为中档，产品定位高档显然承载不了，但同时四特是老酒，根据白酒产品升级的3倍定律，定位中高档是完全可以的。针对第二个问题，项目组的看法是