现代企业决策仿真模拟总结

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1、现代企业决策仿真模拟总结——以销定产是经营成功的秘诀2010/11/21第一部分、企业财务分析：一、概况：本企业是一家工业企业，生产产品为激光打印机，第0期有4条生产线，市场份额占3.3%左右，利润率达到7.89%，资产周转率达到1.34。行业有萎缩的状况，市场竞争形势也很严峻。以第三次模拟数据为例，分析公司7年经济走势。二、财务数据杜邦分析杜邦分析是把净资产周转率分成了三部分，销售净利润显示“赚的多不多”，总资产周转率显示“转的快不快”，权益乘数显示的是其财务杠杆的高低，间接反映风险指数——反映在：虽然较高的权益乘数会提升企业的资本运用效率，但若缺乏成熟的风险控制体系

2、，也可能带来较高的经营风险，从而要求企业建立更加完备的风险管理机制。三、企业直接盈利能力——销售净利润表1-3-1＃第三次模拟一般经营活动盈利指标7年变化第一年第二年第三年第四年第五年第六年第七年销售净利率%15.2%9.4%.5%1.9%4.06%8.1%12.4%销售额7371.8779.0282.2182.2181.9977.65净利润11.136.783.991.593.346.679.66表1-3-2＃第三次模拟一般经营活动生产指标7年变化第一年第二年第三年第四年第五年第六年第七年市场价格1040978880870835860870产品成本736.76656.

3、31682.78724.02728.25904.82669.43库存产品162903739638351461914230907199七年经营公司的销售净利率和净利润呈现一个V字型，但是销售额却是一个倒V型。企业在经营活动的第二到四年经历了一次巨大的危机，这次危机是由几个原因共同造成的：（一）、财务因素：1)库存和第二年第11台机器的购买：从产品的角度来说，第一年企业的库存已经不让人满意，在第二年增加了产能后，萎缩的市场形势为公司带来的更大的销售压力，产品的剩余情况一下子成倍恶化，并且无法挽回，从第二年一台新的机器购买后，企业一直在试图清理库存，在激烈市场竞争和缩小的市场

4、需求中以低价高广告倾销，最终以失败告终。库存的挤压一方面造成了库存费用，另一方面占用了资金，降低了资金的使用效率，同时增加了利息费用，从多方面降低了利润。2)极速扩张造成的财务紧张：第一年的扩张与现实中的企业扩张可能性太不相符，比赛中我是迫于组里压力让企业如此运行，但是现实生活中，银行是不可能贷那么多钱给一个小企业的。机器、机器人、生产合理化、厂房等大额费用，使企业的中期贷款和透支贷款带来的利息费用大幅增加，直接减少了销售的净利润。3)对原材料的误解：从成本会计上来说，提前购买的原材料仅作为库存的资产占用现金。但是在本次比赛中，企业每期都大量储存原材料，没有实际意义的同

5、时还大量占用了现金，进一步加重财务负担。（二）、产量对成本的影响：从表1-3-2#中可以看出，企业的库存一直在增加，第一年16000的库存商品就已经是处于危险边缘了，但第二年后又持续上涨，为了清理库存，企业不得不减少维修系数，以降低生产能力，达到减产的目的。在减少维修系数的同时，企业的机器利用率也随之降低了，机器的折旧费用对成本的影响也就加剧，造成成本的上扬，利润的下降。（三）、价格战策略对利润的影响：基于库存和同组压力的问题，为了销售不得不大打广告销售人员，同时降价，广告不到位就有库存积压，提高广告又使成本上扬，也是利润减少的一个因素。从第五年开始企业的盈利指标开始回

6、春。其中，第五年还处在价格战的行列里，但是广告相对而言不是很保守了，使企业销售有了一定的提高。第六年，企业决定清理库存，为了保证0库存，使维修系数降到很低，虽然新生产的产品每个都折价买出的，但是企业又收回了积压在库存商品中的资金，使公司重新步入良性循环。第七年，企业的广告等投入又相对保守，在销售上不是非常突出，但是之所以净利率高，原因有3，首先是库存的原材料发挥了其购买之时的价格优势，其次企业节省了研发费用，虽然使产品质量降低到2，最后，企业有了一个良好的成本控制环境，没有了库存商品的负担，企业将维修系数达到1，使机器的可使用数最大化，极大的降低了成本。四、周转率——资

7、本运用效率表1-4-1＃第三次模拟周转率指标7年变化第一年第二年第三年第四年第五年第六年第七年资产周转率0.810.600.700.771.041.351.21净资产周转率3.632.682.602.573.542.741.98从总的趋势来看，7年来企业一直在陆陆续续的提升资产周转率。企业的资产周转率也是企业赚钱的一个方法，用同样的资产，转的越快赚的就越多。这次模拟中，我没有过多的考虑过资产周转率的问题，从周转率的角度来看，过多的资产其实会造成企业负担。从经验上来看，销售收入大概就维持在70-80million了，促销措施的边际效应微乎其