韦尔奇全球最杰出ceo的演讲

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1、韦尔奇全球最杰出CEO的演讲  ］杰克.韦尔奇，掌舵CE20年，公司市值从30亿美元成长到近5000亿美元，员工从10万人到32万人，因此被誉为全球最杰出CEO。担任本期客座总编辑的他，分享其半世纪的成功秘诀！一、培育人才发掘、考核、培养人才，是我所有时间的60到70%，这是赢的关键。商业周刊问（以下简称问）：大家对于你能成为一位传奇成功的CEO非常好奇，能否用最简单的话来阐述你的管理理念？韦尔奇答（以下简称答）：有两个共通的简单原则。第一、管理者要关心人；第二、奖励最好的员工，好好培育员工，他们就会把事情做好，在此同时，表现最糟的，不宜久留。所有主管跟

2、我报告，我都一定问：『你有没有奖励表现好的人？那些表现最差的有没有赶快让他们走？』管理者照顾员工不须一视同仁，而是要把重心放在最优秀的人才身上。这两个原则放诸四海皆然，在中国、台湾也是如此。问：其实有很多华人公司，包括中国大陆与台湾，经营者并非不知道你刚刚所提的原则，他们之所以做不到，是因为这些公司还没达到很好的获利状况，没有足够资源去投资人才。你认为呢？答：这点我不同意。你不能只『雇用』人，而不『培育』人（built）人才。如果，你是一个在经营大公司的人，你所要管理的，绝对不是产品、价格、设计等，不要忘了，你的管理任务是『人』：你要如何让最好的人才有最

3、好的舞台，在众多人里面找到对的人来管理人。你最重要的任务是建立团队！建立管理团队，需要设立一种常轨的系统。第一，所有人都要知道他们（绩效表现）的位置在哪里？第二，他们跟公司其它人的表现，比较起来又是如何？问：根据你过去的经验，你认为一个CEO要如何分配时间？例如，你花多少时间在训练属下呢？答：发掘、考核、培养人才时间加总起来，至少是我所有时间的60到70%。要想有好的人才质量，至少要花这样的时间，这是赢的关键。这件事我对上百万个人讲过，有些人听进去了，有些人不感兴趣，但这是我的信念，我相信这样的确有效。事实证明我曾经有很多好的人才。像家得宝（HomeDe

4、pot）前CEO纳德利（Nardelli）、汉威联合（Heneywell）CEO大卫.寇特(DavidCote)都是我带领过的。天啊！这么多好人才都曾经和我共事。改变人就能让公司成长，这是我的信念。一个人对工作的期许如何，是非常重要的一件事，如果你的工作只是工作，你得不到成功与回馈，那你只会把工作做完就算了，反正多做也无益。问：你的意思是要让那些中高级主管们知道他们的工作不只是工作？答：要给他们看到很大的机会，让他们知道成功带来的发展机会有多大，知道培训自己的人才是多让人兴奋的事。或许就像你说的，在中国文化里，主管比较不懂得关心员工成长，这我不太懂，但只

5、要是好的管理者都会了解，他们的成功都是因为有一群好的员工将荣耀『反射』到他们身上，好的员工会荣耀主管。只靠己身能力去发光的主管，绝对比不上让数名属下同舟共济做出的成绩优异。华人企业的文化也许根深蒂固，但若让我来经营，我还是会用这套信念去做，让你们看看年轻人在我领导之下可以发展成多大的格局。问：《哈佛商业评论》（HBR）有一篇文章提到，CEO最重要的工作应该是人力资源总监（ChiefofHumanResourcesOfficer），领军找好人才，你同意吗？答：完全同意，我认为美国、台湾也是，就是很多公司都把人力资源部门当作是发奖金、公布公司内部信息以及举办

6、同乐会（picnicmanagers）的部门，大家都没意识到，人力资源最重要的工作是发展组织内部的领导者。我曾在墨西哥有一场演讲，会中有五千名人力资源主管，我问他们：『你们中间有多少人被公司认定和财务长是一样或更重要的？』举手的只有五十个人！但如果你问GE任何一个人力资源主管，他一定都会认为自己和财务长一样，甚至更重要。问：而你认为！自己也是人力资源总监吗？答：绝对是！（absolutely，韦尔奇张大眼睛猛点头）我再举一个例子，『如果你是足球队的老板，你会花很多时间跟足球队的会计在一起吗？还是你会把时间花在那位管理球员的教练身上？』答案可想而知，因为你

7、想要有好的球员嘛！那才是你赢的关键。问：这也是为什么你总花许多时间在寻找对的人当你的人力资源主管，几乎把它视为第一要务吗？答：是的。我会找那些在组织里有好声誉的人，他们有可能曾是其它部门的主管例如业务，规划主管，而不一定是做人力资源的。但他们有好的判断力，人们信任他们，而且他们有坚强的意志，这时就可以把他们引进人力资源部门。问：你如何知道他们有好的判断力？答：你可以看到他们在其它位置上的表现。看他们如何雇用人，解雇人。例如他们是工厂的规划经理，你就可以观察他们如何带工厂的人、如何管工厂、更重要的是，他们在原来的部门表现非常优异，但你却将他们调入人力资源部

8、门，所有人会说：『天啊！这么优秀的人怎么会放在这里？』但几次之后，他们就知道，因