项目管理中心筹建方案

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1、“星星集团项目管理中心”筹建方案为取得合理有效的项目利润，并在成渝地区树立企业品牌，在不改变现有集团建设板块经营模式的前提下，新成立项目管理中心，管理中心全面负责集团直营项目的经营管理。一、项目名称项目名称：星星集团项目管理中心二、经营范围经营范围：一个或多个建设工程项目的直接经营管理。（房屋建筑工程施工，市政公用工程施工，机电安装工程施工，地基与基础工程施工，建筑装饰装修工程施工，幕墙工程施工，消防设施工程施工，园林绿化工程施工等业务经营范围。）三、投入资金及投入方式投入资金：前期预投资金为1000万人民币（根据合适的项目确定实际投入）。投入资金可作为向集团借贷模式，集团根据情况收取合理的资

2、金占用利息。投入方式：财务进行公司化独立分目管理（前期运营资金作为向集团借款处理，正式运营后再做独立核算）。资金用途：项目前期投资费用；车辆购买费用，筹备期间会务费用；购买办公设备费用；到岗人员工资支付费用；其他日常开支；备用资金。（为合理有效务实进取，无项目经营前，所有费用控制在50万内）nearwirenormalto.6.2.2cablecuttingwhencuttingshouldbearoundcableandprofilecuttingwithacuttingknifecuttingaweek,cuttingdepthforcableouter(insulation)stripp

3、ed,cannothurttheinnerinsulationlayerandcore.6.2.3beforethefirstcableproduction,shouldbebasedontheamountofcablespecifications,modelstoselecttheappropriatespecificationsofheatshrinktube,heat-shrinkablesleevecolor四、投资回报投资回报：经综合评估后，承接施工项目，项目经营的利润属于集团直接投资回报。利润分配方式（可根据项目实际情况合理调整）：集团占50%，项目部30%（由管理中心总经理依据年

4、度绩效考核结果分配），管理中心基金10%，项目经理10%。举例：如果项目经营取得利润500万（指净利润，已扣除向集团借款利息，所有经营管理成本），那么集团获得250万，项目部可分配100万，管理中心基金100万，项目经理获得50万应得收入。五、项目风险分析和风险控制（见目标经营责任书）1、项目风险分析根据具体项目的投标条件确定项目风险，无项目无风险。项目管理中心硬性指标目标责任内容单位目标责任指标1完成产值万元2经营利润万元管理成本控制万元3承接业务量万元4工程质量（市级优质工程）项5工程信誉（市级标化工地）个6安全生产（杜绝死亡事故）7资金回笼率%8利润上缴率%nearwirenormalt

5、o.6.2.2cablecuttingwhencuttingshouldbearoundcableandprofilecuttingwithacuttingknifecuttingaweek,cuttingdepthforcableouter(insulation)stripped,cannothurttheinnerinsulationlayerandcore.6.2.3beforethefirstcableproduction,shouldbebasedontheamountofcablespecifications,modelstoselecttheappropriatespecific

6、ationsofheatshrinktube,heat-shrinkablesleevecolor2、项目风险控制（1）管理模式务必切合实际，初期经营在流程梳理的基础上进行资源整合，并合理分配管理团队的权利和责任。（2）管理中心建立风险控制秩序，管理中心管理制度和组织形式的合理性是风险控制的基础，项目管理人员必须建立灵活务实的制度形式。有必要在公司的组织形式和管理制度上进行适合单一项目部的创新，以提高管控能力。 （3）建立以专业部门和专业职能、专业岗位为主体的监督机制。管理中心总经理直接对管理中心风险负责，其工作可延展到管理中心运营的整个过程。各部门紧密配合强化阶段性风险管理，阶段性风险管理是

7、针对项目的前期经营招标、中期实施、后期总结和处理三个阶段，进行有效控制和根据相应风险决策而实行动态前瞻式管理。（4）综合协调，统一运作，确定项目管理最优资本结构。项目管理资本结构，是指负债和权益及形成资产的比例关系，即相应的人、资金、材料、设备机械和施工技术方法的资本存在形式。确定最优的资本结构形式，利用财务杠杆和经营杠杆，对于项目管理获取最满意利润具有决定性的意义。通过降低占工程造价比重大的人工