企业如何建立谷底思维(中)

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1、企业如何建立谷底思维(中)组织架构的三种主要模式1.职能制按照企业所处行业的特质和行业运作价值链，将企业运行分成若干职能，一个或者几个职能组合构成一个部门。2.事业部制以区域、产品、客户类型等为基础，将企业设置为若干事业部。事业部被形象地称为“公司里的小公司”。3.矩阵制适用于对分公司或者项目小组的管理，其最大特点是双道命令系统，分公司的某一职能部门或者项目小组成员既要服从于分公司的领导或者项目小组的负责人，又要对集团领导汇报或者服从于其原来所在部门的领导。低谷策略：有效的不是策略，是预期哈佛商学院有一个

2、著名的商业模拟游戏——“啤酒游戏”。模拟游戏有三方参与，啤酒制造商、批发商和零售商。三者在理想的商业环境中维持着产销的基本平衡，但是，当零售量有小幅增长时，结果会如何呢?许多哈佛商学院学生参与这一模拟后发现，库存不足将转化为库存过剩，甚至会有产品积压的现象发生，而且这一发现在不同组的学生中测试下来，结果是惊人的相似。中欧国际工商学院会计学教授丁远解释说，哈佛商学院的这一游戏只是模拟了一个商业环境。从这个游戏中，人们可以看到下游需求的微小变化是如何环环相扣地传递到上游供应商，最终造成巨大的影响。那现实的商业

3、环境中也是这样的吗?以汽车行业为例，在市场增长的时候，汽车厂扩产带动零部件厂商扩产，甚至是超量扩产，而一旦政策变化导致冬天来临时，产业群中的所有人会受到牵连。悲剧在于，在很多行业中，整个产业链的企业都在这么做，在市场变好的时候借钱去扩大产能，做激进的项目投资，把预期中未来可能实现的销售增长都计算进去，这样风险敞口越扩越大。一旦市场发生变化，无法达成预期的销售收入之时，不得不面对巨大的还款压力和人员工资。在这样的现金流压力之下，能不能活命尚且难说，很难再去谈论所谓的应对策略。更为糟糕的是，一旦企业生产过剩造

4、成积压，面对客户的议价能力很差，而同时由于生产下滑造成订货量小，面对供应商的议价能力也在下降，何谈对营运资本的有效控制?即便是出售资产，由于项目的盈利预期变差，也很难卖出去。资产本身具有两面性，市场好的时候，资产会产生收益，而当市场变坏或者预期悲观的时候，资产本身不但不带来收益，还会产生费用支出，出售也会变得困难，因为没人会愿意花钱养一只不生蛋却要不断喂食的鸡。现在许多造船厂都在出售自己的船坞，价格再低也卖不出去，原因就在于此。学会分析大概率事件丁远认为，真正的低谷策略，确切地说，是预测低谷何时到来的策略

5、。在决策的过程中，企业的领导者往往处于两难境地，一是经济景气时过于谨慎而导致踏空，白白错失良机，另一个则是大量投资之后面对的是下滑的困境。企业要在这两种风险的博弈之中立于不败之地，就应该学会只做“大概率事件”——通过分析、判断未来市场向上走的概率有多大。如果增长是大概率事件，就继续投资，反之，则应储存现金，做好过冬准备。实际上，对于手握现金的企业来讲，低谷期并不难过，它们可以留存企业的核心竞争力——优秀人才和资产，除了必要的人员和资产清理及压缩，通过有倾向性的待遇手段留存骨干人员，同时以低价吸纳市场上被别

6、家裁掉的人才以及割肉出售的优质资产，为谷底过后的反弹作准备。投入讲究时间差当经济周期的谷底真正到来时，由于将有积极的预期出现，企业反而应该采取积极的财务和金融策略，吸纳市场上低价优质的人才和资源，重构产能布局，为即将到来的反弹做准备。以房地产市场为例，丁远的观点是，“市场好的时候地价每平方米15000元，各家抢着拿地，现在跌到一平方米5000元，为什么不拿?”罗兰贝格管理咨询公司亚洲区总裁常博逸认为，在正常情况下，企业应该不间断地在上述方面投入成本。当经济危机来袭，企业处于“谷底状态”的时候，收入大辐下降

7、，常规的做法是停止投资以保护现金流。但是，常博逸认为，这种保守的做法最多持续18至24个月，在那之后，则应重启投资以保证企业不会落伍于潮流。这就是说，此时开始投资于新技术、新人才和新设备的企业将取代那些同样处于“谷底状态”却没有努力保持“先进性”的企业的地位，吞食它们的市场份额。当然，丁远认为这些策略的实现仍然需要企业有足够的现金量，这就要求经营者在繁荣时保持谨慎的扩张并注意保护现金流，否则，一切办法都将无处着力。在企业经营和投资的过程中，适时的“逆向思维”至关重要。除了带有严重政策特色的中国房地产市场，

8、其他行业在进入经济周期的下行阶段时，能够有效应对危机的方法同样需要在拐点到来之前就开始实施，包括压缩生产规模、提高生产效率、利用大订货量在供应商那里拿到更好的价格和支付条件，尽快从客户方拿到回款，降低存货量等等，这些企业增加现金流的做法，如果在下行周期开始之后再运作，都已经为时过晚。比现金流更重要的……除了外部环境的周期性变化，企业自身的经营战略和产品也会带来企业状况的波动。针对这种情况，核心问题不在于现金流如何，而在于企业产