组织结构调整方案(精品)

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1、公司组织结构调整方案（2012版）前言：公司管理流程保持现有合同执行流程的基本框架；为加强管理力度，增加工作效率，突出重点,整个公司各职能部门执行模块管理模式；公司高管按模块管理分工合作，统一思路，实现矩阵式管理结构。本方案分为六个大的部分：模块管理划分说明、模块管理职责说明、各个职能部门职员配置、变更后各个部门的职责说明、流程接口说明、关于模块管理的特殊说明。一、模块管理划分说明A、整个公司组织结构调整为销售部、经营管理部、计划部、生产部、采购仓储部、品管部、工程服务部、研发部、财务部、办公室共九部一室。说明

2、如下：1）成立经营管理部；把销售部的销售内勤（渠道管理员）及渠道管理工作分离出来并入经营管理部；把原计划经营部的合同管理、报价管理、预决算等非计划工作并入经营管理部；使经营管理部成为销售系统的重要组成部分，行使相应职责。2）销售部作为独立的销售部门只负责销售市场的拓展及维护，部门不再设立后勤人员，销售员的行政管理与后勤管理由销售部经理自行负责。销售部与经营管理部属于平行的独立部门，互为补充。3）计划经营部原计划部分的工作及内部设计、定额管理及生产统计合并为计划部；主要负责公司一级计划、二级计划的制定和监督执行；

3、同时负责根据公司额定的生产定额的下发和监督执行并做好相应统计最终确保按计划要求发货。4）工程部变更成为工程服务部，把外部设计并入工程部，成立外部设计科，售后服务从项目管理中剥离出来，独立售后服务管理科；各个工程项目独立管理，成立项目管理科；上述三个职能科室隶属于工程部管理，相互独立；外部设计技术支持由总工负责。其他职能部门不做变化。B、这九部一室按功能及管理区域形成3个基本系统模块；1）营销服务系统模块（销售、经营管理、工程服务）；2）生产运营系统模块（计划部、生产部、品管部、采购仓储部）3）综合保障系统模块（

4、研发、财务、办公室）C、上述三个模块由总经理统一管理，相应高管分权直接管理并向总经理负责。具体分工为：1）营销服务系统模块由总经理直接管理，直属3个部门经理各付其责，直接向总经理负责。2）生产运营系统模块由生产副总统一管理，生产副总同时兼职计划部经理；直属其他部门主管各负其责直接向生产副总负责，由生产副总直接指挥。生产副总代表该模块直接向总经理负责。3）综合保障系统模块由总经理直接管理，直属3个部门经理各付其责，直接向总经理负责。其中，财务部工作请董事长代为管理，可直接向董事长汇报工作，但要求同时通报总经理。二

5、、模块管理职责说明1）公司把各个职能部门并入三个管理模块形成相对独立的三个区域，由公司高管直接介入强化管理，但是做为各个职能部门本身相对独立，各个部门主管要各负其责，按照现在的工作要求进行工作。2）模块管理分工不分家，各个模块之间要统一步骤，目标一致；减少接口繁杂导致工作拖沓之余，更要有团队合作的精神。3）模块之间发生关系，相应模块的主管领导必须实施审批手续，这就要求各个职能部门，在要与本模块之外的职能部门发生交涉时必须明确要走审批手续，报主管领导审批，要明确接口部门（见下述）4）三个模块由总经理全权指挥，总经

6、理向董事长负责，各个模块主管领导向总经理负责，各模块内部的部门主管向模块主管领导负责，要明确这种层级关系，彰显管理的严肃性。5）坚决杜绝非本模块内部的管理人员在未通过模块主管领导的情况下插手本模块内的工作事务。6）总经理必须掌握公司一级计划的动态及定额配置。三、各个职能部门职员配置1：销售部设经理一名、业务员6名。2：经营管理部设经理一名、副经理一名，造价员1人、渠道管理员2人。3:计划部设经理一名、副经理一名、计划员1人、统计员1人、应用设计人员2人。4：生产部设经理一名、工段长两名5、品管部设经理一名；质检

7、员6人.6、采购仓储部设经理一名、副经理一名，专职采购员1人；及保管员3人7、工程部设经理一人，专职副经理2人，外部设计科长1人，售后服务人员（2~4人）、外部设计师（3~5人）。8、研发部设研发部经理一名，主任研发员一名，研发员1人9、财务部按现有配置，总账会计、成本会计、现金会计、银行会计10、办公室：主任1名，文员1名。四、变更后各部门的职责说明（一）销售部1、负责制定销售部的年度销售计划及经营策略，并跟踪执行；2、负责各区域销售员的工作分配、费用控制、考勤管理等日常管理等工作；3、负责所有销售人员（包括

8、公司专营店）的周、月工作汇报的汇总及总结；4、负责各办事处、公司专营店的财务管理工作；5、积极引导各级销售人员开发所辖区域工程信息，并及时备案，月度进行汇总并分析上报；6、负责开发和维护所辖区域的代理商与经销商，并及时备案；（二）经营管理部1、负责合同档案管理工作，包括合同招投标前后、合同执行及竣工的整个过程的档案管理。2、负责合同执行前的准备工作，包括负责工程合同信息的收集与整理，组