李宁：走出无为陷阱

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1、李宁：走出无为陷阱　　企业家和公司本应是互相成全，而不是相互毁灭。李宁显然认识到这一点。好在，他还有时间　　每年到公司主持几次董事会、一两次股东大会，平时交给职业经理人打理，自己游山玩水、修身养性，舒舒服服做甩手掌柜，是不少稍有点成绩的中国企业家的追求。只不过，所谓的自由一旦过了头，将成为企业家的苦药。　　IPO之后，创始人、大股东、董事长李宁每年只在公司出现五六次，以至于有一次被前台小姐拦住，李宁只能尴尬解释自己也在这家公司上班。2012年大亏后，李宁感慨财报是一道苦药。尽管重掌公司近一年，他仍在调整，因为实现真正的自由需要时间。　　迷失方

2、向　　“体操王子”李宁创业很聪明，一开始就注意借力职业经理人。　　陈义红成李宁公司第一个创始人之外的总经理，为早期发展打下很好的基础。第二任是张志勇。1992年，24岁的张志勇加盟李宁公司，2001年出任总经理。2004年李宁公司成第一家在香港上市的内地体育用品公司，张志勇担任CEO，负责集团整体战略，并使人力资源、信息资源、财务资源与集团品牌匹配发展。　　将大权授予张志勇后，李宁逐渐淡出管理，这个执行董事长实为非执行董事长。一位高管的话耐人寻味，“李宁一直不愿意把他跟李宁公司混为一谈，他喜欢自由，不愿意成为企业形象代表。他不希望自己毁了企业

3、，也不愿意企业把他毁了”。　　放权似乎效果不错。张志勇担任总经理、CEO的11年间，公司年营收从10多亿升至90多亿，2008-2010年净利润分别为7.21亿、9.45亿、11.08亿元。　　但缺少了必要牵制后，权力在歌舞升平的业绩表现面前，似乎迷失了方向。　　2012年，李宁公司营收67.39亿元，下降24.5%；利润亏损19.79亿，成为在香港上市的六大体育用品企业中唯一亏损的。这是李宁公司上市以来首次年度亏损，长期的行业第一也让位安踏（2012年营收76.23亿、净利润13.59亿）。　　无为而治陷阱　　张志勇确实带领公司做大做强，但

4、内部管理的问题也逐渐累积。　　人员管理方面，张志勇大量招募职业经理人包括国际人才，流失掉很多忠心的“老李宁人”。大批新来的职业经理人薪酬很高，但贡献并不理想，且流失很快，大多未干满三年。同时中高层之间内讧、排挤的事情时有发生。　　财务控制问题颇大。可以管窥的是，公司为了一次年会做一个易拉宝居然花了十几万。　　组织构建方面不力。如首席营销官下级是品牌传播总监，下设门店设计总监、陈列总监、视觉总监、互动营销总监、户外活动营销总监等，每位总监下设庞大的经理队伍。结果是，层级过多，人员臃肿，缺乏协调。　　对张志勇这个元老、功臣，李宁“很善良，但不擅长

5、管理”，一忍再忍之下，导致问题越来越严重，并最终爆发。　　“我认为放权（给职业经理人）的前提，一定要把制度，包括这一些机制能够建立起来。今天民营企业有一个问题，放权但缺少监督。当放权缺少监督的时候才会出问题，所以我认为一边建立制度，不断地去放权，然后加强监督和评估，这是一个非常重要的步骤。”九牧王公司董事长林聪颖说。　　也许，无为而治的李宁缺的正是林聪颖强调的：没有周全建制，半梦半醒，谈何逍遥无为？　　相互成全　　为应对困局，李宁公司去年1月宣布私募基金TPG、新加坡政府投资有限公司的成员公司将分别认购公司5.61亿、1.89亿的可转债。一旦

6、全部转股，TPG将占股12%，成为第二大股东。7月5日，TPG合伙人金珍君任李宁公司执行副主席。聘用新CEO前，公司业务将由李宁和金珍君带领，李宁主要专注于对外事务和关系，金珍君主要负责内部事务与运营，并在过渡期间推动集团变革。　　时至今年7月中旬，李宁公司仍未聘请CEO，但金珍君可谓事实上的CEO。如今，李宁会参与公司每周的运营会议，参加不同项目的会议，每个月开一次执行委员会会议，定期进行业务回顾，掌握改革的进度，“业务决策过程我都要参与。作为董事长，我更多是要在战略上把握并做正确的选择。”他说，“虽然重掌公司将近一年，但我仍然在调整。”　

7、　他还表示，“对于调整，我是非常积极的。现实很痛苦，我的压力很巨大，这是源于我对自己理想梦想的追求。在这个过程当中，可能是我的能力，学习和承受的东西已超出自身的条件，我需要不断学习和把握机会，鼓起勇气向前进。这是高潮也是低潮。”　　确实，离开久了，回归需要时间来适应。在企业不够成熟、自身修为不够的情况下，企业家并不适宜做甩手掌柜。相比之下，万科相对成熟，职业经理人等制度健全，个人领导力不可谓不优秀，以至于王石境外游学被人认为是“放手”，但事实上他并无放松对万科的把控。　　企业家和公司本应是互相成全，而不是相互毁灭。李宁显然认识到这一点。好在，

8、他还有时间。