阿米巴经营模式下的绩效管理研究--以W公司为例

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学校代码：８０４０２分类号：：Ｍ５０１６１０１２密级学号：ＵＤＣ：上海国象会计学陳ＳＨＡＮＧＨＡＩＮＡＴＩＯＮＡＬＡＣＣＯＵＮＴＩＮＧＩＮＳＴＩＴＵＴＥ硕士学位论文ＭＡＳＴＥＲＴＨＥＳＩＳ论文题目阿米巴经营模式下的绩效管理研究—以Ｗ公司为例学位类型专业学位学科专业审计硕士学位申请人姓名孙艺文导师姓名侈成生上海国家会计学院二０—八年五月 上海国家会计学院硕士学位论文论文题目阿米巴经营模式下的绩效管理研究——以W公司为例学位类型专业学位学科专业审计硕士学位申请人姓名孙艺文导师姓名佟成生论文提交日期2018年5月 SHANGHAINATIONALACCOUNTINGINSTITUTEMASTERTHESISResearchonPerformanceTITLEOFTHESISManagementofAmoebaBusinessModel——ACaseStudyofWCompanyTYPEOFDEGREEProfessionalDegreeMAJORMasterofProfessionalAuditMACANDIDATESunYiwenSUPERVISORTongCengshengSUBMISSIONDATEOFTHESISMay2018 论文题目：阿米巴经营模式下的绩效管理研究——以W公司为例学科专业：审计硕士学位申请人姓名：孙艺文导师姓名：佟成生摘要随着经济全球化的不断发展，消费升级红利的逐渐释放，竞争局面加剧的同时，企业也迎来了新一轮的发展机会。如何迎接挑战、抓住机会是当今我国国内企业所共同面临的问题。在这一局面下，企业若想充分发挥竞争优势，在市场中处于领先地位，科学完善的内部经营管理及高效合理的绩效管理体系不可或缺。本文结合W公司所处行业背景及经营模式特点，通过研究W公司在阿米巴经营模式下的绩效管理体系，提出所存在的问题，为W公司绩效管理体系的建设和规范提出建议和意见。W公司是一家出口型制造企业，其阿米巴经营模式下的绩效管理体系在建，然而在建设中存在一些制度设计不合理之处，导致阿米巴经营模式的作用发挥有限，因此，本文通过分析W公司的组织结构、绩效管理环节设定、绩效评价指标设置等，寻找现有绩效管理体系中的不合理方面，发挥绩效管理在阿米巴中的效用，提高阿米巴实施的效果。同时，根据W公司的自身特点量身打造适合其企业发展的绩效管理体系，为阿米巴经营模式在我国国内企业的本土化发展，绩效管理体系定制化设计提供新的思路。阿米巴经营模式是一种系统、包容的经营体系，这一模式下的绩效管理需要充分结合阿米巴经营特点，同时可结合传统绩效管理方法，对财务及非财务均设立考核指标，加强企业文化建设，才能使其发挥最大效用。关键词：阿米巴经营模式绩效管理绩效考核II Title：ResearchonPerformanceManagementofAmoebaBusinessModel——ACaseStudyofWCompanySpecialtyorProfessionalFields：MasterofProfessionalAuditApplicant：SunYiwneSupervisor：TongChengshengABSTRACTWiththecontinuousdevelopmentofeconomicglobalization,thegradualreleaseofconsumptionupgradedividendsandtheintensificationofcompetition,companieshaveusheredinanewroundofdevelopmentopportunities.HowtomeetchallengesandseizeopportunitiesisacommonproblemfacingdomesticcompaniesinChinatoday.Underthiscircumstance,ifanenterprisewantstogivefullplaytoitscompetitiveadvantages,itisinaleadingpositioninthemarket,anditisindispensableforascientificallysoundinternalmanagementsystemandanefficientandreasonableperformancemanagementsystem.ThisarticlecombinesWcompany'sindustrybackgroundandbusinessmodelcharacteristics,throughthestudyofWcompany'sperformancemanagementsystemundertheAmoebamanagementmodel,putsforwardtheexistingproblems,andputsforwardsuggestionsandopinionsfortheconstructionandspecificationofWcompany'sperformancemanagementsystem.WCompanyisanexport-orientedmanufacturingcompany.ItsperformancemanagementsystemundertheAmoebamanagementmodelisunderconstruction.However,therearesomeunreasonableinstitutionaldesignsintheconstruction,whichresultsinthelimiteduseoftheamoebamanagementmodel.Therefore,thisarticleThroughanalysisofWcompany'sorganizationalstructure,performancemanagementlinksettings,performanceevaluationindicatorsettings,etc.,tofindtheirrationalaspectsoftheexistingperformancemanagementsystem,toplaytheroleofperformancemanagementintheamoebaandimprovetheeffectivenessofamoebaimplementation.Atthesametime,accordingtothecompany'sowncharacteristicstailoredtothecompany'sperformancemanagementsystemforitsdevelopment,forIII theamoebamanagementmodelinthedomesticdevelopmentofdomesticcompanies,customizedperformancemanagementsystemtoprovidenewideas.TheAmoebabusinessmodelisasystematicandinclusivemanagementsystem.PerformancemanagementunderthismodelneedstofullyintegratetheoperationalcharacteristicsoftheAmoeba,andatthesametime,itcancombinetraditionalperformancemanagementmethodstoestablishassessmentindicatorsforbothfinancialandnon-financialTheconstructionofcorporateculturecanmakeitplayitsgreatestrole.KEYWORDS：AmoebaBusinessModelPerformanceManagementPerformanceassessmentIV 目录第一章绪论..........................................1第一节研究背景与意义..........................................1一、研究背景.........................................................1二、研究意义.........................................................2第二节研究思路与方法..........................................2一、研究思路.........................................................3二、研究内容.........................................................3三、研究方法.........................................................4第三节论文创新与不足..........................................4第二章理论基础与文献综述.............................5第一节绩效管理理论基础........................................5一、绩效管理的概念...................................................5二、绩效管理的实践...................................................6三、绩效管理的方法...................................................6第二节阿米巴经营模式理论基础..................................8一、阿米巴经营模式的起源及概念......................................8二、阿米巴经营模式的目的.............................................9三、阿米巴经营模式的特点............................................10第三节阿米巴经营模式下的绩效管理.............................11一、阿米巴经营模式下绩效管理的特点..................................11二、阿米巴经营模式对绩效管理的促进作用..............................14第四节文献综述...............................................15一、绩效管理文献综述................................................15二、阿米巴经营模式研究现状..........................................16第三章W公司案例分析................................18第一节公司简介...............................................18V 一、公司概况.......................................................18二、公司组织架构....................................................18三、W公司采购、生产及销售模式......................................19四、人力资源分析....................................................19第二节W公司阿米巴经营模式下绩效管理的现状...................21一、公司引入阿米巴经营模式的原因....................................21二、绩效管理的环境..................................................23三、W公司现存绩效管理体系..........................................25四、W公司采用阿米巴经营模式的阶段性成效............................26第三节W公司绩效管理存在的问题分析...........................28一、绩效管理的环境不佳..............................................28二、绩效管理注重成本降低而非利润提升................................30三、计划阶段........................................................30四、实施阶段........................................................31五、反馈阶段........................................................31第四章W公司阿米巴经营模式下绩效管理的改进对策......33第一节营造良好的绩效管理背景.................................33一、建立合理规范的组织结构..........................................33二、加强员工培训，提高理论基础建设..................................33三、健全绩效管理设计制度............................................34第二节引入以单位时间核算制度为中心的指标体系.................34一、引入单位时间核算制度............................................34二、企业级阿米巴评价指标体系构建....................................35三、部门级阿米巴评价指标体系构建....................................36四、员工级阿米巴评价指标体系构建....................................37第三节绩效、战略目标统一.....................................37第四节加强沟通，实施监督.....................................38第五节建立反馈环节，合理应用结果.............................38第五章结语.........................................39VI 参考文献.............................................40致谢................................................42VII 图表索引图1-1论文写作思路、结构及使用方法......................................................................................3图3-1W公司组织结构图..........................................................................................................18图3-2W公司人员专业结构.......................................................................................................20图3-3W公司人员学历结构.......................................................................................................20图3-4W公司人员年龄结构.......................................................................................................21图3-5W公司阿米巴组织结构...................................................................................................24图3-6W公司人均产值及其增速................................................................................................28图4-1改进后的W公司阿米巴组织结构....................................................................................33图4-2阿米巴经营模式下绩效目标制定流程.............................................................................38表2-1单位时间核算制度核算表模型........................................................................................12表3-1W公司2014-2017年主要财务数据.................................................................................26表3-2W公司2014-2017年主要财务指标.................................................................................26表4-1企业级阿米巴绩效指标设定...........................................................................................35VIII CONTENTSChapter1Introduction.......................................................................1Section1ResearchBackgroundandSignificance..............................................1I.ResearchBackground....................................................................................................1II.ResearchSignificance...................................................................................................2Section2ResearchIdeasandMethods..................................................................2I.ResearchIdeas...............................................................................................................3II.ResearchContent..........................................................................................................3III.ResearchMethods.......................................................................................................4Section3ThesisInnovationandInsufficiency......................................................4Chapter2TheoreticalBasisandLiteratureReview.............................5Section1TheoreticalBasisforPerformanceManagement...................................5I.TheConceptofPerformanceManagement....................................................................5II.ThePracticeofPerformanceManagement...................................................................6III.PerformanceManagementMethods............................................................................6SectionIITheoreticalBasisofAmoebaBusinessModel......................................8I.TheOriginandConceptofAmoebaBusinessModel....................................................8II.ThePurposeofAmoebaBusinessModel.....................................................................9III.CharacteristicsofAmoebaBusinessModel..............................................................10SectionIIIPerformanceManagementinAmoebaBusinessModel....................11I.CharacteristicsofPerformanceManagementintheAmoebaBusinessModel...........11II.AmoebaBusinessModeltoPromotePerformanceManagement..............................14SectionIVLiteratureReview...............................................................................15I.ReviewofPerformanceManagementLiterature.........................................................15II.ResearchStatusofAmoebaBusinessModels............................................................16Chapter3WCompanyCaseAnalysis...............................................18Section1CompanyProfile...................................................................................181 I.CompanyOverview.....................................................................................................18II.TheCompany'sOrganizationalStructure...................................................................18III.WCompanyProcurement,ProductionandSalesModel..........................................19IV.HumanResourcesAnalysis.......................................................................................19SectionIITheStatusofPerformanceManagementintheWCompanyAmoebaBusinessModel....................................................................................................21I.ReasonsforthecompanytointroduceAmoebabusinessmodel.................................21II.TheEnvironmentforPerformanceManagement.......................................................23III.W'sExistingPerformanceManagementSystem.......................................................25IV.ThePhasedResultsofWCompany'sAdoptionofAmoebaBusinessModel..........26SectionIIIAnalysisofProblemsinPerformanceManagementofWCompanies28I.ThePoorPerformanceManagementEnvironment......................................................28II.PerformanceManagementFocusesonCostReductionRatherthanProfitImprovement30III.PlanPhase.................................................................................................................30IV.ImplementationPhase...............................................................................................31V.FeedbackStage...........................................................................................................31ChapterIVImprovementMeasuresforPerformanceManagementinWCompany'sAmoebaBusinessModel.................................................33Section1CreatingaGoodPerformanceManagementBackground....................33I.EstablishaReasonableandStandardizedOrganizationalStructure............................33II.StrengthenEmployeeTrainingandImproveTheoreticalInfrastructure....................33III.ImprovethePerformanceManagementDesignSystem...........................................34Section2Introducingtheindicatorsystemcenteredontheunittimeaccountingsystem..............................................................................................................................34I.IntroductionofaUnitTimeAccountingSystem.........................................................34II.EstablishmentofEnterprise-levelAmoebaEvaluationIndexSystem.......................35III.EstablishmentofEquatorialAmebaEvaluationIndexSystem.................................36IV.Constructionofanemployee-levelamoebaevaluationindexsystem.......................37SectionIII.Consolidationofperformanceandstrategicobjectives....................37Section4EnhanceCommunicationandImplementSupervision........................38Section5Establishingfeedbacklinkstorationallyapplyresults........................382 Chapter5Conclusion.........................................................................39References..........................................................................................40Thanks................................................................................................423 第一章绪论第一节研究背景与意义一、研究背景随着经济全球化的不断发展，消费升级红利的逐渐释放，企业在面临竞争局面加剧的同时也迎来了新一轮的发展机会。如何迎接挑战、抓住机会是当今我国企业所共同面临的问题。在这一局面下，企业若想充分发挥竞争优势，在市场中处于领先地位，科学完善的内部经营管理体系及高效合理的绩效管理体系不可或缺。W公司属于汽车零部件的二级供应商，即向一级供应商提供配套，主要产品为涡轮增压器壳和压气机壳，产品主要供给霍尼韦尔、博格华纳、三菱重工等大型汽车零部件供应商。根据霍尼韦尔发布的相关报告，预计全球涡轮增压器的销量将逐年上升。2016年，全球涡轮增压器销量为3800万台，到了2021年，这一数字预计增长至5200万台，年均复合增长率达到6.47%。行业预期向好，意味着更多的竞争者将会涌进。公司引入一套可以随时掌握公司经营动态，提升经营效率，稳定经营方向的管理体系——阿米巴经营管理体系。阿米巴经营模式通过将公司逐级划分成大大小小的若干个小阿米巴组织，保证组织目标同公司战略目标保持一致。利用其单位时间核算制度，管理层可以随时监测公司的阶段性经营效率成果，为正确的决策制定提供充分有力、及时完善的信息。近几年，城市最低工资标准不断提高，员工工资不断上升，公司人力成本的压力逐年增加。制造业属于劳动密集型行业，尤其公司主要产品为非标准化的定制产品，自动化水平不高，人工直接成本占比相对较大。如何降低人力成本，激发员工工作的热情，提高工作效率，用最低的费用实现最高的收入是公司目前迫切需要解决的问题。阿米巴经营模式下的绩效管理，需要同阿米巴经营的环节高度契合，才能发挥出其最大功效。然而，目前国内很多企业阿米巴经营模式刚刚起步，对该模式下的绩效管理研究甚少。在此背景下，本文深入研究了W公司在阿米巴经营模式下绩效管理体系的运行状况，分析其存在的问题，并尝试为其提出改善的意见，构建出一套具有中国特色的，结合W公司自身特点的，有其鲜明特征的绩效管理体系。希望能为国内其他运1 用阿米巴经营模式的公司在绩效管理领域提供一定程度的借鉴。二、研究意义本文深入分析W公司阿米巴经营模式及其绩效管理体系，研究意义在短中长期主要有以下三点：1.有利于企业构建完善的绩效管理体系公司目前的绩效管理体系仍在构建当中，当前的绩效管理无法发挥出其所引入的阿米巴经营模式的最大作用。本文通过一系列问题分析，寻找W公司阿米巴经营模式下绩效管理的关键点及问题，发挥阿米巴经营在全面提高员工及企业绩效方面的作用，为企业构建完整的绩效管理体系提供建议和借鉴。2.有利于提高企业经营业绩阿米巴经营模式的作用路径为通过改变员工的心理，影响员工的行为，从而最终提高企业的经营业绩。绩效管理在前两环节发挥着重要的作用，完善的绩效管理体系有助于提高员工工作积极性，使得员工行为同公司目标相统一。本文帮助企业寻找一套科学的管理体系，以构造出积极向上、同求进步、共同发展的企业文化，从而提高员工工作效率，实现公司经营的改善。3.有利于企业上下层实现目标统一企业的长远发展离不开战略目标，而战略目标的实现需要员工日常工作行为同企业依据战略目标所设定的短期目标相一致，因此员工个人发展目标也同样需要和企业战略目标相契合。本文致力于保持员工个人发展目标同公司战略目标相统一的绩效管理体系构建，为保证企业的长期发展稳步进行做积淀。第二节研究思路与方法本文的主要研究对象为阿米巴经营模式下的绩效管理体系，本文的写作思路、论2 文结构及主要使用方法如下图1-1所示。图1-1论文写作思路、结构及使用方法一、研究思路本文首先对阿米巴经营模式及绩效管理的理论进行分类阐述，在此理论基础上，结合W公司自身行业特点及经营诉求，对W公司阿米巴经营模式下的绩效管理现状进行针对性问题分析，最终提出相应的改善建议。二、研究内容第一，介绍了本文的研究背景及研究意义，阐述了本文的研究思路、研究内容、研究方法及创新点与不足之处。第二，阐明了本文主要研究对象相关的理论基础。本文将相关理论分为三类，分别是绩效管理理论、阿米巴经营模式理论和阿米巴经营模式下的绩效管理理论。其中绩效管理理论包括绩效管理的相关概念，绩效管理体系的主要内容，绩效管理的具体方法等。阿米巴经营模式理论包括阿米巴的起源、目的及特点。阿米巴经营模式下的绩效管理理论总结为其特点及作用。第三，通过分析W公司目前阿米巴经营模式下绩效管理的现状，结合W公司的行业背景、公司特点，提出其绩效管理存在的问题。3 第四，对W公司所存在的问题提出针对性的意见及建议，并尝试总结出具有普适性的阿米巴经营模式下绩效管理体系构建的建议。第五，概括总结全文，并指出未来进一步的研究方向。三、研究方法本文在理论综述部分主要采用文献研读法对相关理论进行分类阐述。在具体案例分析部分采用了实地考察法，包括对企业的实地调研，访谈沟通等对企业的经营现状进行总结概述。采用专家研讨法、比较法、案例分析法等对W公司阿米巴经营模式下存在的问题进行分析并提出相应解决对策。第三节论文创新与不足本文的创新之处主要体现在以下两点：理论方面，国内对于阿米巴经营模式下绩效的研究目前主要集中在绩效管理中绩效评价这一环节，针对绩效评价的指标及结果反馈进行研究，本文通过对绩效管理整体环节的研究，尝试建立一套阿米巴经营模式下绩效管理的系统体系，进一步扩充阿米巴经营模式下绩效研究的理论。实践方面，本文通过对W公司案例进行分析，探讨阿米巴经营模式在W公司绩效管理各个环节的适用性、契合度等，为阿米巴经营模式下的绩效研究提供新的实例分析。本文的不足之处主要在于，本文尝试为W公司设计全方位的阿米巴经营模式下绩效管理系统，但受到时间、资料、篇幅及个人研究水平等方面的限制，对于W公司这一系统而全面的企业了解深度有限，文章仅对绩效管理所涉及到的直接影响因素进行分析探讨，而对潜在影响因素并未深入挖掘。因此，本文并不能解决W公司在绩效管理领域所遇到的所有问题。4 第二章理论基础与文献综述第一节绩效管理理论基础一、绩效管理的概念20世纪70年代前，绩效评价作为一种管理方法风靡一时。然而由于绩效评价存在着内容单一，缺少全局性、战略性以及不具备前瞻性等诸多问题，20世纪70-90年代，研究者在绩效评价的基础上拓展了绩效的内涵，提出了“绩效管理”这一概念。纵观绩效管理历史，对绩效管理概念的阐述主要有三种。罗杰斯(Rogers)和布瑞得鲁普(Bredrup)认为绩效管理是管理组织绩效的系统。他们将绩效理解为组织绩效。绩效管理者主要通过对组织的战略规划、结构调整、生产流程改善等方法来进行管理，在这个过程中虽然员工会由于组织发生的调整而受到影响，但并不是绩效管理的主要对象。艾恩斯沃斯(Ainsworth)和史密斯(Smith)认为绩效管理是管理员工的系统。在他们看来，绩效管理注重员工目标的确立，对绩效进行计划、实施和测量及评价，最后形成相互反馈，确定合理目标。这种理念认为员工是绩效管理的核心。考斯泰勒(Costello)主张绩效管理是管理组织和员工的系统。他认为绩效管理的主要目标是通过挖掘员工潜能，提高其绩效，从而最终通过员工个人目标与企业战略目标结合实现组织绩效的提高。这种绩效管理里面同时强调员工及组织，认为员工与管理者的工作和整体组织目标的连接是实现组织整体目标的基础。本文支持考斯泰勒的观点，认为绩效管理是对组织和员工的管理。绩效管理是在员工或管理者对组织目标的理解，以及组织对员工及管理者个人目标的认同的基础上，建立员工同组织的相互理解，引导员工做出同组织目标相一致的行为，从而实现组织预期绩效的过程。5 二、绩效管理的实践绩效管理在实践中又称为绩效管理体系，往往包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节。对于绩效管理体系，国内外学者存在着不同的解读。斯科尼尔(CramEricSchneier)、贝蒂(RichardW.Beatty)及贝尔德(LloydsS.Baird)认为绩效管理系统应该是一个完整的循环周期，包括衡量与标准、达成契约、规划、监督、帮助、控制、评估、反馈、人事决定、再开发，之后进入新的循环周期。另一种观点把绩效管理分为四个环节，代表人物是英国学者理查德·威廉姆斯(Lichard.Wiliams)。他在其所著的“PerformanceManagement”一书中把绩效管理系统分为四个环节。第一，指导与计划环节，即为员工确立绩效目标和评价绩效的标准。其中，确立绩效目标又包含了两个步骤，其一，确定绩效的考核指标，即考核员工工作的哪些方面；其二，确定指标的目标，即对员工考核指标的具体要求。确立绩效目标，等同于为员工确立了考核内容及指标标杆。第二，管理与支持环节，及管理者对员工绩效进行日常监督和管理，提供反馈和支持，以保障员工顺利完成环节一所定下的绩效目标。第三，考查和评估环节，针对环节一制定的绩效指标，根据评价绩效的标准，定性定量地评估员工绩效指标的完成情况，即同计划环节的绩效目标相比对，对员工绩效进行考核和评估。第四，发展和奖励环节，根据上一环节的评估结果，对员工进行相应的奖励、培训和工作安排。综合以上观点，本文认为，绩效管理理念在落实到实践中具体应用时，可结合PDCA循环，形成一个由对绩效的指导与计划始，经过管理层监督帮助、绩效考核与评估、绩效结果的反馈、员工与组织的奖励和发展，最后重回绩效的指导与计划的闭环。该闭环的循环周期可由企业根据自身情况及成本效益原则自行调整，从而通过一系列的管理活动，达到提高个人与组织绩效的最终目的。三、绩效管理的方法1、基于财务指标评价的绩效管理方法20世纪80年代之前，绩效管理理念尚未兴起，企业更多将绩效评价作为企业绩效管理的主要手段，而这一时期绩效评价主要围绕财务指标展开，代表性方法有以下几6 种：20世纪初，美国著名学者亚历山大·沃尔(Alexander.Wole)出版了《信用晴雨表研究》和《财务报表比率分析》，在这两本著作中，他提出了企业信用水平评价方法。他将流动比率、产权比率、固定资产比率、存货周转率、应收帐款周转率、固定资产周转率和自有资金周转率这7个财务指标分别给予不同的权重，再以实际比率与标准比率的商加乘权重之和得到企业信用指数，作为评价企业综合绩效的指标。同时期，美国杜邦公司首创了杜邦分析体系，以净资产收益率为核心，结合几个重要财务指标的关联性，综合评价企业财务绩效状况。杜邦公司认为企业的目标是股东权益最大化，因此选择以净资产收益率为起点及核心，对其进行分级拆解，将看似独立地各个财务指标相联系，分解出提高企业整体绩效的详细财务指标。1991年，美国思腾斯特咨询公司提出的一种新的绩效评价系统——经济附加值(EconomicValueAdded,EVA)分析法。EVA是一定时期企业资本收益扣除包括股权和债务在内的所有投资成本。EVA将投资的机会成本一并纳入投资成本，反映真正的“经济利润”。由于这一时期的绩效管理方法主要针对财务指标，因此一般仅评价了组织层面的绩效，而员工层面绩效相对缺乏系统的管理体系。2、全面绩效管理方法20世纪90年代后，经济发展势头迅猛，经济全球化羽翼渐丰，仅关注财务指标已逐渐不能满足企业的日常管理，无法适应竞争激烈、变化迅速的外部经济环境。在这一背景下，绩效管理逐渐引入了非财务指标，丰富了绩效管理的内容及流程，发展出了以财务指标为主，非财务指标为辅，涵盖组织及员工两层面的绩效管理体系。诞生了目标管理法、360度绩效考核、标杆管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、绩效仪表盘等一系列综合全面的绩效管理方法。目标管理法(ManagementbyObjective,MBO)这一概念，由著名美国管理学专家彼得.德鲁克(PeterDrucker)早在1954年在《管理的实践》一书中提出。根据德鲁克的观点，工作与目标的顺序应是先设定目标而后再确定工作，并且每一项工作都应为达到总目标而展开。因此高层管理者应首先确定总目标，之后对其进行合理分解，转化成部门及个人分目标。同时，德鲁克还提出了“自我控制”、“自我管理”的理念，认为设立7 目标不应是上级用来控制下级的手段，而是激励员工的方法。1992年，平衡记分卡由美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(Robert.S.Kaplan)和复兴全球战略集团总裁戴维·诺顿(David.P.Norton)两人共同提出。他们在对十二家行业内领先的公司进行了长达一年的研究后，在《哈弗商业评论》上发表了《平衡计分卡：驱动绩效的指标》(TheBalancedScorecard:MeasuresthatDrivePerformance)，随后又分别在1993年发表了《平衡计分卡的实际应用》(PuttingtheBalancedScorecardtoWork)、1996年发表《把平衡计分卡作为战略管理体系的基石》(UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem)并出版了专著《平衡计分卡：化战略为行动》(TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyintoAction)。三篇文章与一本专著共同介绍了一套完整的平衡记分卡评价体系，从顾客(Customers)、财务(Financial)、内部业务流程(nternalBusinessProgress)、员工学习与成长(LearningandGrowth)四个维度对公司的绩效进行整体衡量。四个维度分别有各自的指标，指标之间相互影响，实现企业财务与非财务、短期目标与长期目标间的平衡，同时建立了单纯财务指标评价体系无法体现的绩效管理与企业发展战略和经营决策之间的相关性。关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator,KPI)早在1961年便由麦肯锡的丹尼尔(D.RonaldDaniel)提出，由斯隆管理学院的罗卡特(JackF.Rockart)在20世纪80年代完成对这一概念的提炼及普及。与关键绩效指标同时提出的还有关键成功因素(Criticalsuccessfactors，CSF)概念。KPIs是在目标管理法的基础上，结合关键成功因素，通过分析归纳促使企业战略目标实现的关键成功因素，将企业战略目标层层分解为可操控的战术目标。关键绩效指标法首次提出企业绩效管理具体指标应同企业战略相联系这一管理理念，降低了绩效管理体系与企业整体战略脱节的可能性。第二节阿米巴经营模式理论基础一、阿米巴经营模式的起源及概念20世纪60年代，阿米巴经营理念由日本著名企业家稻盛和夫先生提出，他白手起家创立了京瓷集团和KDDI两家世界500强企业。更令人瞩目的是稻盛和夫先生在日8 本航空公司2010年破产之际临危受命，仅用两年多时间，通过削减费用、推行日航哲学40条及推进阿米巴经营模式三大措施，实现了日航的重生。2012年9月，日本航空公司在证券交易所重新上市。阿米巴来源于拉丁语，又译为变形虫。本意是一种形体不定，可随外界环境变化而变化形体的原生动物。阿米巴经营模式正是受到变形虫启发，将企业整体划分为一个个小的“阿米巴”组织，独立经营、自主核算、自下而上、及时反应。二、阿米巴经营模式的目的京瓷集团认为，阿米巴经营作为一种经营管理体系，主要有三个目的：第一个为企业管理目的：确立与市场挂钩的部门核算制度。体现在以核算制度的设立为起点，通过信息收集和数据分析，对员工及组织的绩效予以评价，给予相应的奖励及惩罚；对于目标的差距进行分析，从而对计划和行为进行改进。绩效核算制度是企业日常管理的重要信息渠道。京瓷集团将这一目的细分为三项：其一，实现可视化经营，即让部门业绩贡献可用数字衡量。其二，核算部门经营成果，加强目标意识。阿米巴经营以可视化的收入、费用、结算收益和单位时间核算四个量化指标为中心，使得组织目标清晰明确，规避模糊目标会造成的目标虚设、目标引导性弱等情况。其三，协调“上情下达”和“下情上传”，指管理层和基层员工围绕经营数字沟通。在绩效设计环节，上下级沟通使得目标设定的更为合理。在绩效管理环节，沟通利于提高行为改善和目标修正的及时性。阿米巴经营中，上下级沟通的语言为业绩数字，提高沟通效率，避免了鸡同鸭讲的情况。第二个为企业战略目的：实现全体员工共同参与经营。通过阿米巴经营，管理层和员工以经营数字为桥梁，定期交流沟通；员工自身产生对业绩的责任感，从而改善其行为，为公司集思广益；管理层及员工对目标的深层理解和定期检查，最终以企业战略目标为导向，实现企业经营状况的提升。第三个为企业发展目的：培养具有经营者意识的人才。企业规模由小至大，必然需要人才的支撑管理。阿米巴经营模式下每一个“阿米巴长”都有可能成为未来管理层中的一员。企业管理层以创造价值的思路为导向，培养出更多具有责任意识和利润价值思维的潜在管理者。9 三、阿米巴经营模式的特点阿米巴经营模式根据企业自身特点考虑生产流程、部门结构等因素，将企业划分为上百甚至上千个小的阿米巴组织。每个阿米巴组织独立核算，各位一体又相互管理，使企业应对外部环境变化能够做出迅速的反应。阿米巴经营模式自稻盛和夫创立以来不断发展，至今形成了一个具有鲜明特色的管理系统。1、数字化经营阿米巴将经典收益公式：收入-费用=收益中的元素进行重新定义，收入为外部收入+内部收入-内部支出，费用为扣除人工费用的支出，并将这一公式贯彻应用到每个阿米巴组织中，实现企业绩效的高度可视化。2、单位时间核算单位时间核算是阿米巴经营模式中最重要的工具。“单位时间核算表”以“收入”、“费用”和“时间”为基础，衍生出“结算收益”和“单位时间附加价值”两个重要指标，分别表示利润层面和效率层面的企业经营状况。“单位时间核算表”解决了企业指标分散、目标虚设和信息收集不及时两大问题。同时，“单位时间附加价值”由“结算收益”除以“工作小时数+加班小时数”得出，相比单纯地提高收入、削减成本，这一效率指标更能反映企业的核心目的——创造更多的附加价值。在越短的时间创造出更多的附加价值，则显示企业的赚钱能力越强、竞争力越强。3、全员参与全员参与的理念贯穿阿米巴经营模式始终。京瓷公司1959年由28人的小团队创立以来不断发展壮大、扩大规模，在达到数百人时期时，稻盛和夫先生面临着自身经历不足，无法独自一人管理百人规模企业的困境。因此，稻盛和夫先生考虑到如何让自己的下属、企业的骨干以同样的思维方式考虑问题，阿米巴经营模式便应运而生。阿米巴的全员参与包含两个角度：第一，领导层参与。阿米巴倡导将组织细分，每个阿米巴独立经营，但绝不意味着领导层可以置身事外。例如在阿米巴的设计阶段，需要管理者根据企业自身组织结构、生产流程、战略目标等内部情况结合行业发展、政10 策环境等外部情况进行量身规划。在阿米巴的运行阶段，也需要管理者投身其中，实时监督、与员工沟通讨论等职责。第二，员工参与。阿米巴的单位时间核算制度应用在每一位员工身上，同时设立恰当的奖惩制度与其协作，使得阿米巴组织内的每一位员工都心系企业利润，调动员工参与企业经营的积极性，集思广益，为企业利润的增加献谋献策。4、重视企业文化建设阿米巴经营模式中的首要环节和基础环节就是重建企业文化。稻盛和夫先生倡导“敬天爱人”的理念，提出“成功方程式：人生、工作的结果=思维方式×热情×能力”，这些都是阿米巴的经营哲学。在稻盛和夫提出的日航哲学40条中，对“何为人，何谓正确”进行了深度的思考总结。他所倡导的企业文化，不仅包括员工对企业的忠诚、对目标的追随、对工作的投入等对于企业经营状况直接联系的教条，还包括例如“怀有美好的心灵”、“应该自利也利他而不应损人利己、损公肥私”、“保持谦虚、坦诚之心”和“怀抱热情、踏实努力、持之以恒”这类影响员工品格的哲学语句，而这一类恰恰是阿米巴经营中全员参与的文化基础。有了“自利与利他”的平衡，在内部定价环节上下游阿米巴则可从全局观出发，为了企业整体利益制定合理的内部交易价格，而非分别为了提高自身业绩对于内部定价争论不休；有了“谦虚、坦诚之心”，员工可根据每日的单位时间核算表，及时查找自身问题；有了“热情”，企业中便会更多出现对于企业绩效提高的大胆建议，上下级之间对于经营问题的沟通讨论等现象。良好积极的企业文化，对于阿米巴经营模式来说，是一块不可或缺的重要基石。第三节阿米巴经营模式下的绩效管理一、阿米巴经营模式下绩效管理的特点1、绩效管理对象——由大至小的阿米巴组织阿米巴经营模式首先将企业组织部门划分成各个一级阿米巴组织，而后考虑职能职责、生产流程、产品种类等因素，再将一级阿米巴继续细分，划分为二级阿米巴组11 织。二级阿米巴组织可继续根据员工班次、人数等往下划分为三级阿米巴甚至四级阿米巴。相对于一般模式下的绩效管理，阿米巴经营模式中绩效管理的对象层次更加丰富，包括至少两级的阿米巴组织及末端基层员工。在管理对象的分类上，阿米巴经营模式将企业的部门分为利润中心(ProfitCenter,PC)和非利润中心(Non-profitCenter,NPC)。利润中心又被成为“核算中心”，与企业的经营利润直接相关，非利润中心又被称为“非核算中心”，无法直接产生利润，但却是企业运营中必不可少的部门。PC部门和NPC部门同传统管理会计中“利润中心(ProfitCenter)”和”成本中心(CostCenter)”的概念并不完全一致。例如，管理会计一般将企业的销售部门定义为利润中心，而把生产部门、采购部门、研发部门和职能部门定义为成本中心。但阿米巴经营模式认为，生产部门同样可以对企业的利润产生贡献，应被分类为利润中心。对于PC和NPC两类管理对象，阿米巴经营模式中的绩效管理对其关注的侧重点也有不同。PC部门关注点主要有三个，即收入的产生、成本的减少和效率的提高；而NPC的侧重点则主要在用最少的成本对内部提供最大的支持和工作效率的提高这两点。2、绩效评价指标——单位时间附加值运用阿米巴的企业在绩效管理中绩效考核环节的指标设定、考核表设计同其他企业有些许差别。阿米巴经营模式通过运用单位时间核算制度计算单位时间附加值作为PC部门考核表的主要指标之一。以生产部门为例，阿米巴经营模式在生产部门的核算表模型如表2-1所示：表2-1单位时间核算制度核算表模型生产部门核算表模型项目计算公式金额收入合计（元）A=a1+a2-a31500外部收入a11300内部收入a2500内部支出a3300费用合计（元）B=b1+b2+b3+b4+b5+…100012 原材料b1600加工费、水电费b2100管理费用分摊b3100内部销售佣金b4100内部技术研发费b530………结算收益（元）C=A-B500总时间（小时）D=d1+d250工作小时数d140加班小时数d210单位时间核算（元/小时）E=C÷D10对于NPC部门，则不采用以单位时间附加值作为考核指标。在阿米巴管理体系下，对NPC部门的考核可从内部客户满意度和数字成果两个角度出发，内部客户满意度即将NPC部门工作的企业内部受益者对其工作或产品的满意度作为考核指标；数字成果则运用一些帮助企业内某部门成本降低或收入提高的绝对值、自身工作效率提高的绝对值等作为考核指标。这两种考核指标各有优缺点，内部客户满意度指标更容易设计，但同时存在人为操纵、指标虚设、打分标准无法统一等一系列问题；数字成果指标运用一些列客观财务指标，规避了满意度中可能存在的主观因素，但也存在例如如何保证指标设定的合理性、指标如何准确计量等问题。企业在运用中，可结合自身具体情况，在两种指标中进行取舍或结合。阿米巴经营模式并非倡导仅仅遵循单位时间附加值这一类考核指标，在阿米巴体系下，同样可以存在诸如KPI、平衡记分卡等其他管理会计工具，甚至单位时间附加值可以嵌入至其他工具中，成为其考核指标的一种。以平衡记分卡为例，单位时间附加值可归类为财务类的一细分类。然而，企业需要确定考核的优先级应为阿米巴的单位附加值为最优先级，其次为其他指标。3、绩效反馈周期——日、周、月、年绩效管理的反馈周期一般以月、季、年为单位，但在阿米巴经营模式下，绩效管13 理的反馈周期可缩短至周甚至日。结合成本效益最大化原则，根据考核指标对阿米巴组织的重要性的差别，对于尤为重要、重点关注、激励性强的指标，可以日为周期进行实时跟进。例如生产部门的收入指标，若以日为结果反馈周期，员工在每天下班后即可看到自己今日的工作产生了多少收入、是否达到目标，对员工的工作起到强烈的促进作用。对于一般重要的指标，则可以以周为周期，每个组织的阿米巴长每周对其进行总结回顾，从而及时发现问题，及时改善进步。同时，每月、每年同样应设置结果反馈，及时分析与年初制定的月度指标是否有差距，并分析差距产生的原因。如果原因为由于对指标理解不充分，或者对自身估计不合理等原因造成的目标过高或过低，则可对目标进行重新估计调整；如果是由于工作效率低下、工作安排不合理等原因，则考虑对行为的改变。年终，同样应对年度指标进行差异分析，从而提高下一年度目标制定的合理性和员工行为同企业战略的一致性。二、阿米巴经营模式对绩效管理的促进作用1、调动全员积极性绩效管理需要员工积极的参与和配合，而阿米巴体系恰恰可以充分调动员工的积极性。无论是京瓷哲学的企业文化渲染，还是对日常绩效考核中以单位时间附加值为考核中心展开，均向员工传递着企业绩效的提高同自己息息相关的信号。这一信号的传递，使得员工发自内心地关注自身及所在组织的绩效计划的设定、绩效指标的考核、绩效结果的分析等绩效管理环节，使得员工参与绩效管理的主动性增强。在阿米巴体系中，绩效管理不是控制员工的手段，而是一种对员工工作的陪伴。这种观念的转变，大大减少了员工对绩效管理尤其是绩效考核的排斥性和畏惧心理，使得绩效管理在企业中实施地更加顺利。2、组织结构清晰阿米巴体系中，将企业划分为一至四级不等的阿米巴组织，组织结构清晰，层级划分明确，对绩效管理的脉络梳理、体系构建都有很大的帮助。同时，每一个阿米巴组织作为绩效管理的对象，均明确了绩效考核指标，绩效管理中其他指标的设定，可14 以阿米巴指标为起点，逐步分解，产生系统的绩效评价指标体系，使得绩效评价指标更为合理全面。3、提高战略结合性阿米巴体系中，级别层次高的阿米巴指标数据由低级别的阿米巴数据汇总得来，这确保了阿米巴体系中，即使末端阿米巴组织的目标也同企业战略目标相结合。而传统绩效管理中，容易存在由于绩效评价指标过于细化，导致同战略的结合性差甚至偏离战略目标，存在企业中绩效考核指标很优秀但企业整体经营业绩并未提升的情况。阿米巴经营模式则减少了这一情况发生的可能性。第四节文献综述一、绩效管理文献综述1、国外绩效管理研究现状国外对于绩效管理的研究成熟度很高，2000年后，针对利益相关者和沟通两个元素的研究逐渐增多。Neely,Adams&Kennerley(2002)提出了绩效棱柱的概念，它是利益相关者理论模型的一个典型代表。Mondy,Noe&Premeaux(2002)以及Appelbaumetal(2000)认为沟通在绩效管理中格外重要，是绩效管理中指标设定、目标设立、考核统计、结果与反馈等环节的关键。2、国内绩效管理研究现状随着绩效管理在国内的重视程度加深，在企业中运用案例增多，国内学者对于绩效管理的研究越发深入。潘和平(2006)为我国企业制定了一套包含财务和非财务指标的绩效管理考核体系。温素彬和黄浩岚(2009)在绩效棱柱的基础上，设计了一套以利益相关者利益为中心的绩效管理体系。戴蓬军和杨春艳(2013)探讨了经济增加值与平衡计分卡结合的必要性和可能性，提出建立经济增加值与平衡计分卡(简称EVA&BSC)集成模式下企业绩效综合评价体系模型。15 二、阿米巴经营模式研究现状1、国外阿米巴经营模研究现状西方学者对阿米巴经营模式的研究成程度同绩效管理相差甚远，研究文献及理论并不多见。Cooper（1994）提出，稻盛和夫的阿米巴经营模式更强调企业精神，强调企业文化对员工的激励作用。阿米巴经营模式同物质奖励相结合的方式建立在充分建设企业文化的基础上，相比传统绩效同物质奖励相结合的方式，阿米巴经营更注重精神上的奖励。随着阿米巴经营模式在全球的普及及成果逐渐显现，对阿米巴经营的研究也日益深入和成熟。Inamori（2007）认为，只有阿米巴经营模式中，一个个小的阿米巴组织实现和谐统一的组间关系，整个阿米巴经营下的公司才能实现长久发展。RalpGW.Adler和TosGiroGiromoto(2009)在西蒙(1995)研究框架基础上，进行大量实验，指出经营方针的改善有利于激发员工的工作激情和创新精神，有利于提高企业的运营效率。GirosGiTakeda&TrevorBoyn(2010)探讨了京瓷的阿米巴经营模式在西方欧洲等国家企业应用中的契合程度。2、国内阿米巴经营模式研究现状国内对阿米巴经营模式的研究在近几年逐渐增多。耿德科(2007)认为，阿米巴经营模式在日本企业取得成功的原因，得益于日本员工对企业的归属感和日本独特的文化背景。学者曹帕云(2009)提出，阿米巴经营模式是建立在充分的理论研究和丰富的实践经验基础上，理论和实践均充实，才能最终形成企业运用的成功案例。覃文钊(2011)认为阿米巴经营理念的主要体现了以人为本、以理为先、超越家庭的大家庭主义、唤醒激情与梦想四种思想。蔡淳华（2016）将阿米巴看作是一种将公司组织划分为各个“阿米巴”小组织，各个小组织领导者以其团队为核心制定经营计划，每一位员工都成为主角，主动参与经营的经营管理制度。阿米巴经营的核心精髓是“精细化管理——全员参与、全面核算、全员管理”，达到从上而下、自下而上、全方位、全过程地推动经营目标达成从而提升16 且经营实力的目的。金培成（2016）通过研究阿米巴的诞生背景、内涵及目的后，总结出阿米巴是一种通过构建“部门独立核算制度”，利用“单位时间核算表”，以经营数字的形式呈现出各部门业绩，再通过分析经营数字，安排经营生产活动，从而达到提高部门负责人对利润负责的意识，最终实现“领导层带领全体员工共同参与经营，使企业发挥最大潜力”这一目标的综合性经营管理体系。范松林（2017）认为，阿米巴经营使在市场经济的条件下，通过调用全体员工的积极性和创造性来高效管理企业的一种经营管理模式。阿米巴经营模式是建立在所有员工实现“利他精神”的“哲学共有”基础上，通过数据分析直至经营本质，引入市场化机制，严格规范经营的完整方法体系，是竞赛而不是竞争，是共同进步而非个人考核。17 第三章W公司案例分析第一节公司简介一、公司概况W公司成立于上世纪90年初期，主营业务为涡轮增压器关键零部件的研发、生产与销售，主要产品为压气机壳、涡轮壳。涡轮增压器作为汽车等领域内燃机的重要配件，可提高汽油发动机近20%的燃油效率、柴油发动机近40%的燃油效率，从而有效实现“节能减排”的目的。公司被认定为高新技术企业，享受税收政策优惠。公司的主要客户包括霍尼韦尔、博格华纳、三菱重工、石川岛播磨、博世马勒等著名涡轮增压器供应商，产品渠道出口居多。目前公司全球市场占有率达到将近20%。二、公司组织架构W公司目前董事长同时兼任总经理，直接管理一位财务总监及三位副总经理。三位副总经理一位主抓生产、一位负责行政、另一位负责公司下属子公司管理。下设采购部、财务部、生产部、装备部、质保部等11个部门及1个子公司。W公司目前共有两个生产基地，分别为生产部1及生产部2，目前均归属于同一位副总经理管辖范围。W公司具体的组织结构图如图3-1所示：图3-1W公司组织结构图18 三、W公司采购、生产及销售模式公司设有专门的采购部，采用“以产订购”的采购模式，主要的采购物资包括原辅材料及生产加工的辅料。对于年采购金额在600万元及以上的原辅材料，公司对其供应商实行严格的供应商审核制度和“框架协议、分期供货”的采购模式。对于年采购金额在600万元以下的辅材，公司一般根据生产计划适时进行询价采购。W公司对于新产品订单采取“以销定产”的生产模式。首先由公司商务部承接新产品订单，由于压气机壳及涡轮壳产品型号多，定制化程度高，因此公司需要对新订单首先派给研发中心根据客户的要求进行过程设计、工装和模具开发、样件制造、试生产量产过程的技术开发和确认，在一系列研发设计工作结束后。公司会将产品发给客户审核，产品通过客户PPAP最终审核确认之后才可进入批量化生产阶段。对于已经进入批量化生产的产品，公司一般根据客户未来3-12月的采购计划制定生产计划。W公司的商务部负责公司产品销售及市场推广，其销售模式为“直接销售”。这一销售模式可以向客户提供个性化、差异化水平高的产品及服务，公司客户的忠诚度较高。四、人力资源分析截止2017年底，W公司共有员工2259人。其中，一线生产人员有1758人，占全公司员工的77.82%；行政管理人员199人，占总员工的8.81%；研发及技术人员283人，占比12.53%；销售人员19人，在整体员工中仅占比0.84%。2017年底，W公司专业结构人员占比如图3-2所示：19 8.81%0.84%12.53%77.82%生产人员研发及工程技术人员销售人员行政管理人员图3-2W公司人员专业结构学历结构方面，截止2017年底，公司81.23%的员工为大专以下学历，12.97%的员工拥有大专学历，拥有本科学历的员工仅有5.71%，2名员工为研究生学历。公司管理人员及研发及技术人员本科以上比例要高于公司整体比例。2017年底，W公司学历结构人员占比如图3-3所示：0.09%5.71%12.97%81.23%研究生本科大专大专以下图3-3W公司人员学历结构在年龄构成上，W公司员工年龄集中在50岁以下，在全员工中的占比将近95%。公司30岁以下员工占比将近一半，为46.57%；31-40岁及41-50岁年龄段的员工人数相近，占全体员工的比例分别为25.45%及22.00%；51岁以上的员工占比为5.98%。公20 司40岁及以下的员工人数为1627人，占总员工数中的72.02%，公司员工年龄整体偏年轻化。2017年底，W公司年龄结构员工占比如图3-4所示：5.98%22.00%46.57%25.45%30岁以下31-40岁41-50岁51岁以上图3-4W公司人员年龄结构第二节W公司阿米巴经营模式下绩效管理的现状一、公司引入阿米巴经营模式的原因1、外部环境因素利用PEST模型，可将公司引入阿米巴经营模式的外部环境原因分为四类：政治法律因素(PoliticalFactors)使得W公司所处产业属于上升期，公司具有长期的盈利空间，具有阿米巴经营模式实施的发展环境，具备阿米巴经营模式实施的充分性。自2009年起，政府相继出台《汽车产业发展政策》、《“十二五”节能环保产业发展规划》、《国务院办公厅关于加强内燃机工业节能减排的意见》、《“十三五”节能环保产业发展规划》等一系列文件，显示出近年来，国家针对汽车行业以及内燃机行业的产业政策主要围绕“节能减排”的大方向制定。公司的产品压气机壳和涡轮壳主要用于汽车的涡轮增压器，涡轮增压器有提高发动机燃油效率、降低发动机污染物排放水平等一系列优势，符合国家“节能环保”的发展方向。国家在汽车行业的产业政策，利21 好公司的生产经营及中长期发展。国家政策的支持，使得公司具备实施阿米巴经营模式的时间、资金、人力等资源基础。经济因素(EconomicFactors)形势使得W公司具有引入阿米巴经营模式的必要性。随着汽车涡轮增压器技术的日渐成熟及产业化普及，行业较高的毛利水平导致行业竞争对手逐渐增加，市场竞争日趋激烈。同时，随着国民经济的增长，人均工资水平的上升，企业在市场中获取资源的成本日益上升。劳动力用工成本、原物料采购价格呈现逐渐上升趋势；而终端产品销售价格水平在其生命周期内呈现下滑线趋势，汽车厂商对销量的扩张也将导致终端产品下降，二者带来的压力将挤压中间工业产品的利润空间。市场竞争的日益加剧和资源成本的持续增加，迫使公司需要从技术领先战略转变为技术领先战略与成本领先战略的复合战略模式，使得公司管理模式需要作出改变。社会因素(SocialFactors)为W公司的阿米巴经营模式引入增添助力。随着消费升级对三四线城市的影响日益显著，以及国家对“节能减排”等环保理念宣传力度的加大所造成的消费者消费心理的转变，配置“涡轮增压器”的汽车销量具有巨大的潜在市场，公司所处的汽车零部件配件行业，发展速度将得到提升。阿米巴经营模式效益的显现需要一定的时期，公司在2014年末引入阿米巴经营模式，正是布局企业长远发展，为了提高以后的工作效率而进行的管理模式的改变。技术因素(TechnologicalFactors)促使W公司做出引入阿米巴经营模式的决定。涡轮增压器的零部件的定制化程度高，大多为非标产品，呈现出批量大、种类多、交货周期短、质量要求高等特点。因此，涡轮增压器零部件供应商的技术研发能力尤为重要。随着涡轮增压器市场规模的逐步扩大，拥有先进研发技术的企业将在行业中具有主要优势。技术的进步需要技术人员的能力水平和工作激情的提高，因此，引入阿米巴经营模式是企业为今后技术发展从而提高企业在行业中的竞争力所做的重要铺垫。2、内部环境因素不完善的薪酬体制需要阿米巴经营模式的引入以调动员工积极性。W公司引入阿米巴经营模式之前，内部缺乏系统完善的薪酬体制，员工工资同其绩效不相干，造成了公司内部存在类似“吃大锅饭”的现象，员工工作的积极性不高，存在消极怠工等负面行为。面对加速发展的行业环境，以及日益严峻的竞争格局，公司迫切需要一套完整的薪酬规则，以激发员工工作的热情，阿米巴经营模式下的绩效管理恰恰可以做到22 这一点。W公司近年来产销规模不断扩大，2014年正式涡轮机壳生产线投产时间，公司面临着如何提高产能利用率，如何让产能快速释放的问题。同时，公司计划新增600万件/年的压气机壳产能，未来公司规模扩张迅速。公司的扩大除了产能释放问题外，还伴随着内部管理部门、管理层级的增加，意味着可能会导致公司决策效率下降、沟通成本上升、管理成本增加，外部市场的压力传导至企业内部并进行有效分解的速度和效率呈现下降压力。阿米巴清晰的组织结构，精确的核算方法为解决上述问题提供了有效路径。二、绩效管理的环境1、公司管理层理论知识及态度公司的实际控制人、总经理兼董事长是W公司引入阿米巴经营模式的倡导人，对阿米巴经营模式有深刻的理解。同时，总经理是当地哲学学会会长，对于阿米巴哲学易有一定的研究，对于在绩效管理中如何提高员工的工作积极性有自己独到的见解。然而，公司除几个高层外，其余管理层对于阿米巴了解相对较弱，同时总经理对企业的经营模式有自身的创新，导致W公司在实行阿米巴的过程中存在与阿米巴核心精髓相背离的情况。例如，公司的绩效管理主要目的为控制成本，绩效考核指标也大多从成本角度出发，而非阿米巴经营模式的利润和效率角度。同时，虽然W公司总经理具有一定的理论高度，但在阿米巴经营模式在公司中实际运用中的参与程度不及其理论高度，因此原本与阿米巴经营模式的背离在逐级下放的过程中产生了更大的差异。W公司专门设置阿米巴推行办负责阿米巴经营模式在企业中的推行工作。由于设立时间较短，W公司的阿米巴推行办仍然存在着人员专业性不足、职能不具体等情况。但阿米巴推行办的设立，足以体现出M公司管理层对阿米巴的重视程度之高，这也是阿米巴在W公司取得一定效果的重要原因之一。同时，为了保证阿米巴经营模式在企业中的顺利进行，W公司专门邀请咨询公司入驻企业，帮助企业进行阿米巴经营模式的设计及推进。但经过调研发现，咨询公司对企业的阿米巴经营模式导入起到的帮助作用并不及预期。主要原因有二：其一，咨询公司对企业的了解程度不够。虽然咨询公司在专业性方面要强于公司，但由于同企23 业的接触时间短，对于企业的工艺流程、经营特点、文化背景、人员结构等诸多方面理解不够深刻，仅仅利用一些常规数据分析手段，无法与阿米巴的独特性完美对接，造成推行阿米巴在W公司本土化的过程中，所提建议效果不明显。其二，咨询公司入驻企业时间存在客观限制。咨询公司一般会间隔几个月派咨询员入驻企业实地提供帮助，但入驻时间往往只有2-3天。短短不到半周的时间，需要对企业近几个月的阿米巴实行状况进行考察分析，提出问题及对策，并对未来几个月的工作进行规划。即使在准备工作充分的情况下，这些工作在2-3天完成仍然有很大挑战，无法保证其工作成果，因此时间不足也是咨询企业效果有限的原因之一。2、W公司阿米巴经营模式下的组织结构W公司在引入阿米巴经营模式后，对其组织结构进行了相应的调整，整体公司结构更加扁平化。目前公司的层别划分一级分类主要有三层，分别为：总经理为一层，工厂厂长、副总经理及财务总监为二层，各一级阿米巴负责人为三层。在一级阿米巴下，公司根据部门职责、生产流程的区别划分出若干个二级阿米巴，之后根据人员班次或人数划分出三级阿米巴，每个末端阿米巴人数最少为3人，阿米巴长由组织内部推选而出。W公司的一级阿米巴中，除生产部门为利润中心外，其余均为分利润中心。W公司阿米巴经营模式下组织结构如图3-5所示：图3-5W公司阿米巴组织结构24 三、W公司现存绩效管理体系目前，W公司引入阿米巴经营模式已有将近三年时间，公司内部形成了一套绩效管理体制。1、职责描述及绩效评价标准的制定W公司的职责描述主要以部门为限，例如财务部门的职责描述包括财务部的员工配置和工作职责。员工配置中包括部门人员总数、主管人数以及主管的职责领域。工作职责中包括例如“1、贯彻执行公司法、税法、企业会计准则、证监会、交易所信息披露等外部法律、法规要求，确保公司各项财务信息核算规范，满足内外部信息披露、管理要求。严格遵守公司各项财务管理制度，确保公司整体运营健康、有序。2、按照现代企业治理要求建立健全与财务报表相关的内控管理制度，并使其符合上市公司要求。3、对财务数据进行分析，及时发现异常变动情况，为公司发展战略方向提供管理支持，并使公司重大战略决策都有数据支撑，切实履行财务管理和控制职能。”等财务职责的一般性描述。但对于例如主管及员工的个人工作职责仅有领域的划分，没有详细的职责描述。在绩效评价的标准制定方面，W公司目前仍在标准制定的过程中，各部门首先自身制定考核标准，然后交由上级领导及阿米巴推行办进行审核，再返回部门进行修改。目前已完成了评价标准的初稿设定，仍在不断完善和修改当中。公司绩效指标的设定主要依据岗位职责的划分，公司的总经理及二层管理者主要通过KPI进行指标设计和绩效考核，公司从三层往下的阿米巴组织则通过阿米巴绩效考核指标同KPI指标相结合的方式进行绩效考核。W公司内部目前形成了一种KPI同阿米巴绩效管理共存的综合性绩效管理体系。W公司的绩效评价结果同薪酬制度结合，员工的工资同其绩效指标完成情况有关。例如，W公司在生产环节对于成本的节约有相关指标进行考核，如果阿米巴组织实现了超过目标的成本降低，则降低部分由阿米巴组织和公司共同分成。阿米巴组织内各个成员间的奖金划分，则由每个阿米巴组织自行制定，并需经过组织内全体成员的认可。2、绩效管理的具体实施25 在绩效计划环节，W公司的绩效计划在年初制定，由公司领导层根据历史数据结合同员工讨论后的提高范围，制定出新一年的员工及组织目标。这一目标经过了管理层同组织及员工的共同讨论沟通，在达到双方共识的基础上制定而来。绩效实施环节方面，公司内部目前没有确定的实施规范。绩效考核环节，依据公司的部门职责描述及制定的绩效评价标准初稿和年初制定的绩效目标，对员工进行绩效评价，绩效评价的结果同员工薪酬直接联系。W公司的绩效结果反馈环节在年末进行，主要内容包括员工提交工作总结报告，对一年的工作进行总结分析，同时分析指标完成情况，总结经验，分析差异。对于管理层同员工针对今年绩效目标设定是否合理、完成目标过程中是否遇到困难、绩效结果的分析等沟通交流没有明确的规定。四、W公司采用阿米巴经营模式的阶段性成效公司2014-2017年主要财务数据及财务指标如表3-1、3-2所示：表3-1W公司2014-2017年主要财务数据单位：万元2014201520162017营业总收入40,290.7953,992.7179,803.2190,352.51营业总成本40,529.2952,518.2369,259.7279,638.03归母净利润-572.901,407.158,954.759,799.87稀释每股收-0.040.090.550.61益表3-2W公司2014-2017年主要财务指标单位：%2014201520162017净资产收益-2.033.3817.7216.24率总资产报酬1.213.8211.4610.87率销售净利率-1.422.6111.2210.85期间费用率16.7915.5513.5014.4826 销售费用率4.012.983.513.18管理费用率10.119.718.168.81财务费用率2.672.861.832.49公司自2014年以来，公司经营状况不断提高，毛利率净利率均逐年上涨，归母净利润由2014年的亏损提高至2017年的盈利将近9800万元，年均复合增长率达30.89%；期间费用率呈逐年降低趋势。经过过公司的评估，认为公司实行阿米巴经营模式后有30%的利润来源于阿米巴。公司盈利上涨的主要原因有三：1、市场需求增加随着汽车行业的迅猛发展，汽车行业零配件产业也保持增长势头。同时，由于汽车数量的增多所带来的环境污染问题也日益严峻。全世界主要国家和地区相继出台了一系列节能减排政策和标准，由于装载涡轮增压器的汽车具有燃油效率高、低排放等优势，因此涡轮增压器的装载率越来越高。据霍尼韦尔2014年与2016年发布的《全球涡轮增压市场预测》报告，中国、北美、欧洲三大汽车主要市场的涡轮增压器配置率分别从2014年的23%、21%、67%提升至2016年的32%、25%、73%。2009年至2016年，全球车用涡轮增压器销量从1700万台增长至3800万台，年均复合增长率为12.18%。而据同花顺IfinD统计，同期全球汽车产量从6179万辆增长至9498万辆，年均复合增长率仅为6.33%。涡轮增压器的增长率比汽车增长率高出将近一倍。在市场环境上升的情况下，公司同主要客户的关系稳定，客户订单逐年上涨，从而保证了公司营业收入的稳定增长。2、产能逐步释放公司涡轮壳生产线于2014年投产，2014年、2015年尚处于产能爬坡周期内。2014年，公司压气机壳、涡轮壳的产能利用率分别为74.42%、29.60%。此后三年间，随着公司产能的逐步释放，加之产品市场需求的增加，公司产能利用率逐年提升。截止2017年，公司压气机壳、涡轮壳的产能利用率已达到101.54%、89.71%。产能利用率的提高带来规模效应的显现，使得公司成本的增长幅度弱于收入增长。3、管理模式优化27 公司2014年底引入阿米巴经营模式，2015年初开始尝试运行。科学的管理模式导入为企业带来了员工工作积极性的提高，人均产出的增长、成本节约等一系列好处。W公司人均产值字2014年以来逐年上升，2017年同比增长13.17%至40万元/人/年。4550%4045%40%3535%3030%2525%2020%1515%1010%55%00%2014201520162017人均产值增速图3-6W公司人均产值及其增速第三节W公司绩效管理存在的问题分析一、绩效管理的环境不佳1、公司组织结构存在不合理性首先，W公司的阿米巴组织结构中存在部门重复设置的情况。公司组织结构图显示，一级阿米巴有铸造、加工、设备、新品开发和生产技术、计划、办公室、质量、物料、财务、人力资源、证券共11类。在生产部1范围下的铸造部设有二级阿米巴铸造质检科、技术科&模具科，在加工部设有二级阿米巴质量科、技术科&装配泄露&新品生产。同时，在技术质量部下同样设置有质量科、技术及模具科。两者之间职责重复、责任界定混乱，给公司造成人力资源重复设置的问题，从而造成资源的浪费。同时，由于阿米巴上级绩效结果由下级汇总而来，部门的重复设置也会造成一级绩效指标结果不准确、绩效考核指标失效的情况。28 其次，W公司阿米巴组织的责任人不清晰。公司在技术质量部下越过一级阿米巴直接设置铸造技术支持和加工技术支持两类功能类似的二级阿米巴组织。而在缺少一级阿米巴组织的情况下，没有一级阿米巴长对这两个部门负责。责任人的缺失意味着绩效管理中管理对象无迹可寻，从而无法对其组织绩效进行管理。虽然二级阿米巴的绩效管理可行，但公司无法得到技术支持部整体的阿米巴绩效情况。同时，责任人的缺失也容易造成组织涣散、绩效管理失效等情况发生。另外，W公司有组织职责边间划定不清的情况。公司在生产部1下设一级阿米巴计划部，而生产部2下则没有相应的计划部。在生产部1下的计划部负责包含公司两个生产部门的生产计划设定，造成了计划部职责范围同归属范围不相同，职责范围大于归属范围的情况。由于在生产部1下进行绩效管理，造成计划部对于生产部2的计划工作无法进行绩效的有效测量及监督，造成绩效管理不全面。2、员工对绩效管理的理解存疑W公司的员工大专以上学历占比仅为18.77%，八成员工为大专以下学历，学历偏低，这也是制造企业比较普遍的现象。人员学历偏低容易造成员工对阿米巴组织的划分标准原则的理解，对绩效目标的估计，对绩效指标的理解等环节出现问题。使得绩效管理在企业的运行中遇到一定的困难。3、绩效管理制度不健全W公司目前虽然有部门的职责描述，但并没有部门内部不同岗位详细的岗位责任书。岗位责任书是绩效考核中的关键依据之一，主要内容包括任职资格、工作职责和工作内容，保证了组织内部岗位间的界定清晰明确。责任书中的工作目的、职责和内容，可转化为绩效指标进行考核。W公司由于缺少岗位责任书，因此存在岗位职责界定模糊，使得绩效管理资料不充分，降低了绩效评价结果的准确性。另外，W公司目前尚未敲定绩效评价制度终稿，因此目前对于员工的考核，主要依据暂行办法，而暂行办法由于存在指标设置不规范、缺少权威性，使得员工的绩效考核存在阻碍，员工对绩效考核的重视程度不足，绩效管理的效果未达预期。29 二、绩效管理注重成本降低而非利润提升目前W公司的绩效管理的主要目的在控制成本，缺少收入和单位时间附加值指标。例如，生产部门的主要考核指标为成本的降低。公司采用入库产值百分比法，将每一道工序中占总入库产值的比例作为主要考核指标。年初根据历史数据及本年度提升空间制定年度成本占比目标，工序阿米巴组织的实际占比低于目标占比的部分作为额外奖金，公司同员工按一定比例分成。成本占入库产值的比例这一指标也是主要同员工薪酬挂钩的绩效指标。经过调研，W公司目前对于员工的收入并不设置考核指标。公司认为主要原因有二：其一，公司设有计划部负责制定每月生产计划，由于产业的特殊性，公司生产数量主要依据客户未来3-12个月的购买量而定，多生产的部门并没有渠道销售。因此，为了保证公司的产销率保持在合理范围，公司并不鼓励员工多生产产品从而提高部门收入。其二，公司认为公司设有“开源”指标，即给予员工充分的“提议权”。例如在铸造及生产环节使用的耗材及辅材，若生产部门员工发现在保证质量的前提下，市场中有价格低于公司目前采购价格的产品，可建议公司从该处购买，节约的成本可按照比例分配给到工的工资中去。然而经过分析发现，此举的最终目的仍然为“节流”而非“开源”，为了降低成本而非提高收入。同时，虽然不设置收入指标可有效控制产销率，但存在两个影响企业绩效管理的问题：第一，降低了阿米巴数字经营的可视化水平。阿米巴的经营效益通过收入减去费用，可实现每日利润的直观显示，让每一个阿米巴组织在一天工作结束后便知道今天工作的成果如何。而W公司仅用成本表示，很难达到与利润表示相同的可视化水平以及对员工的激励性。第二，W公司缺少重要的效率指标。虽然W公司的成本中包含水电费的成本，一定程度上减少工作小时数、提高工作效率可实现这部分成本的降低，但结合公司低学历员工居多的绩效管理背景，这一指标显然没有单位时间附加值更直观。单位时间附加值可更为详细具体地向组织及员工展示每小时的工作结果，便于组织对于绩效的实施监督以及员工对工作的科学回顾。三、计划阶段公司在绩效管理的计划阶段，经过了丰富的管理层同员工的上下级之间沟通交流，30 指标目的预计实现了员工同管理层双方的一致同意。然而，仍然存在绩效管理的范围不全面，未包括收入及效率；成本指标内容划分规则不统一等诸多问题。例如，公司认为企业的耗材成本可由于员工的“提议权”设置而实现员工主动降低的可能性，但对于小零件成本，则认为由于没见产品使用的小零件数量确定，且由公司统一采购，超出了员工的控制范围而不计入成本。另外，对于职能部门的管理费用也并未分摊到生产环节的成本中。对于成本范围的双重规定以及成本涵盖的不全面，使得W公司的绩效管理范围不全，指标结果在用于绩效分析时，缺乏合理性。四、实施阶段W公司每月对绩效进行一次考核，经过访谈发现公司目前基本不存在对于绩效的持续监督及信息收集，可认为公司缺少绩效管理的实施阶段。阿米巴经营模式一般采用以日、周为周期对关键绩效指标进行信息收集，以便于管理层及时发现问题，为员工记录工作轨迹以给绩效考核提供依据，发现员工的长短板，从而针对性的对员工进行工作培训等。W公司由于缺少对于绩效的信息收集，使得阿米巴对于环境变化作出反应的及时性降低，降低了阿米巴经营模式的“阿米巴性”。另外，公司倡导员工“自驱动”，即依靠员工自己的工作总结，提高绩效水平。公司认为一线员工有更为丰富的实践经验，对于降低成本可提出管理层想象不到的有效建议。然而，公司的高学历员工大多集中在管理层，虽然没有一线员工的实践经验，却拥有一线员工所没有的理论基础。因此，管理层同员工的沟通可以实现实践同理论的结合，双方均可从沟通中获取所需信息，实现高效的信息交换，提高企业的反应速度。沟通环节在绩效管理中是必不可缺的重要环节。五、反馈阶段W公司在每月、每季、每年结束后，均会对组织及员工的绩效指标加以考核，然而考核结果仅同薪酬实现挂钩，公司内不存在绩效管理的反馈，W公司的绩效管理重要集中在绩效计划和绩效考核环节。反馈环节是绩效管理的重要一环，主要包括员工31 对自身工作作出总结，管理层对员工的工作提出改善建议，强调员工在工作中的突出点和闪光点，协助员工制定新一期的绩效计划等内容。有效的绩效反馈，可以使员工意识到并充分发挥自身潜力，同时也提高员工对于企业绩效管理的认同。对于绩效考核结果的运用方面，W公司仅将结果同薪酬挂钩的机制无法发挥出阿米巴经营模式下绩效管理的重要作用。阿米巴经营模式中对于绩效结果的运用并不同员工的工资相联系，而是对优秀员工给予荣誉称号类的精神奖励。稻盛和夫认为，将绩效结果同员工薪酬挂钩，容易造成在内部交易环节，上下游部门为了自身利益产生矛盾冲突，影响阿米巴实施的效果。然而，结果中国的具体国情，中国员工对于企业没有日本员工强烈的归属感，因此将绩效结果同工资联系起来未尝不可。但是如果只同工资联系，便曲解了阿米巴经营模式的主要精髓，无法发挥出阿米巴经营模式对绩效提升的最大效用。32 第四章W公司阿米巴经营模式下绩效管理的改进对策第一节营造良好的绩效管理背景一、建立合理规范的组织结构绩效管理首先需要存在一个明确的管理对象。W公司需要重新界定企业各个部门的职责内容和职责范围，调整组织结构，尤其针对质量科、技术科和模具科三个部门，企业应评估技术质量部这三个部门的工作情况如何，如果工作中存在不足，则应分析问题原因，寻找提高工作业绩的办法，而非在生产部门另设相应科目，造成重复使用企业资源的情况发生。如果企业认为把以上三个部门在每个生产部门下进行分设置更为合理，则应撤销技术质量部下设的三个部门，防止资源浪费。同时，明确每个部门的阿米巴长，即关键责任人，负责该部门阿米巴的绩效管理。图5-1为企业可选择的组织结构之一。图4-1改进后的W公司阿米巴组织结构二、加强员工培训，提高理论基础建设“实践是检验真理的唯一标准”，实践检验的前提便是存在“真理”。鉴于企业员工33 中低学历人数较多，对于阿米巴及绩效管理的理解存在一定困难，公司应定期组织培训，帮助员工丰富理论知识，理解公司的各种规章制度。W公司可充分利用其员工群体“年轻化”，接受力强，富有热情和提高绩效需求的优势，在开展理论培训的同时，宣传公司的企业文化，既完成了对于员工理论基础的充电，也进行了企业文化建设，可谓一举两得。在培训的过程中，公司管理层需要对培训内容、员工出勤率、培训成果进行详细的询问，防止企业培训流于形式。培训内容上，W公司应该结合自身的运用实例，对阿米巴经营模式的主要特点进行重点讲解。应强调其员工对于企业的忠诚度和归属感，增加员工提高绩效的积极性，真正实现全员参与经营。同时，应详细介绍单位时间附加值的计算公式及公式中各个项目代表意义，使得员工能够明确其增加绩效的方向，为员工提高绩效寻找思路。另外，培训内容应保持及时更新，而不应一成不变，应同企业的经营状况和发展规划紧密联系，提高培训的作用。三、健全绩效管理设计制度岗位责任书和绩效考核制度是绩效管理最重要的依据。W公司应该重新进行工作分析，在其目前的部门职责基础上，采用工作分析中收集到的信息，对每一类岗位制定的清晰的任职要求、工作职责及工作内容。如此带来的好处有二：其一，公司人力资源部在进行人员招募时有了明确的标准依据。其二，绩效指标的设计有了制度参考，指标更具有权威性。其次，W公司需要加快其绩效考核制度的制定进度，从而使得企业的绩效管理体系有章可循，增加员工的信服程度。第二节引入以单位时间核算制度为中心的指标体系一、引入单位时间核算制度企业原先的绩效指标仅为降低成本而设定，对阿米巴经营模式的核心：利润及效34 率的管理没有设定相应指标。结合企业销售及生产模式的特殊性，W公司虽然目前不需要生产环节通过提高产量而增加收入，但考虑到公司目前的产能瓶颈以及未来投产的600万件/年的涡轮机壳产能有一定的产能释放周期，在周期内存在快速提高产能利用率的内部需求，因此，公司需要将效率指标同样制定在考核范围内。同时，虽然目前收入无法通过员工的努力实现增长，收入与费用差额带来的直观感受，可以提高员工的积极性，为企业未来的销售增加提前做好准备。W公司可以利用单位时间核算表这一管理会计工具，对企业的绩效指标进行设定和考核。目前公司的收入栏可以以固定金额表示，而费用栏则为实际消耗的成本。值得注意的是，根据阿米巴经营模式中“谁受益谁承担”的原则，职能部门、采购部门、销售部门等NPC的成本需要分摊到生产部门的各个生产工序阿米巴组织中。同理，公司小零件的成本也需要纳入到费用中。二、企业级阿米巴评价指标体系构建在拟定单位时间附加值的基础上，公司可结合平衡记分卡、关键绩效指标法和关键成功因素法，为企业至员工制定全面的绩效评价指标体系。从公司战略角度出发，目前公司所处行业逐渐成熟，公司市占率提升空间有限，因此公司的主要战略目标为获取更多利润，将这一战略目标分解至财务维度中，应以单位时间附加值为核心，同时通过净利润增长率体现。净利润增长率同时受到收入及费用的影响，因此这两项相关的绩效指标也应纳入考核中。客户维度，如何保证财务维度中相应指标目标的完成，则需考虑提高收入，即提高服务质量和客户满意度。分解至流程维度，则需要提高产品质量，降低产品运送周期等。最终至学习成长维度，需要考虑员工哪方面素质的提高可以保证上述目标的达成，最终实现战略目标。企业级阿米巴绩效指标设定如表4-1所示：表4-1企业级阿米巴绩效指标设定战略目标利润增长↓总资产报酬率增加百分财务维度比35 净利润增长率营业收入增长率期间费用率降低百分比成本降低率单位时间附加值↓客户满意度客户维度售后服务时限↓产品周期产品退换率流程维度产品抽检不合格率生产事故发生率↓员工培训周期学习与成长维员工考试合格率度企业文化建设周期三、部门级阿米巴评价指标体系构建部门级的评价指标由企业级分解而来，主要体现部门的职责。例如，制造部分的关键绩效指标在成本控制率、产品抽检合格率、产品生产周期、单位时间附加值等，体现阿米巴经营模式中“最小经费”的经营目标。销售部分的关键绩效指标主要为销售收入增长率、销售费用率降低百分比、产品市场占有率等，体现阿米巴模式中“最大销售额”的目标。售后服务部分的KPIs主要体现在客户满意度、服务速度等方面。人力资源部关键绩效指标有员工流失率、员工培训周期、员工文化建设周期等。同时，由于每个部门职责不同，企业对部门的考核指标权重可根据职责相关程度进行相应调整。36 四、员工级阿米巴评价指标体系构建员工级别的阿米巴绩效评价指标由部门级分解而来，同时反映个人工作职责。在其指标构建中，考虑到员工个人对企业经营模式的理解能力不及部门和企业负责人，因此，可视化程度更高，经营业绩反映更及时的单位时间附加值这一评价指标尤为重要，可根据具体情况，酌情增加其权重。然而，若仅仅将单位时间附加值作为考核员工的绩效指标，则容易存在仅仅考察财务指标而忽略非财务指标的现象。因此，在个人绩效指标体系中，应同样包含平衡记分卡四维度的指标考核，并结合个人职能的不同，给予不同的评价指标权重。第三节绩效、战略目标统一由于仅仅设置成本控制指标，W公司存在绩效考察指标同企业战略脱节的情况。因此，在制定健全的指标体系的基础上，公司在绩效管理的计划环节同样需要考虑到企业长期发展目标。在制定每个指标的具体目标时，公司可以历史数据为起点，从末层的员工绩效目标起，每个员工的年度目标汇总成为各个末级阿米巴组织的绩效目标，以此类推，逐级向上汇总，最终汇总成为公司整体的绩效目标。此时，将公司整体绩效目标同公司战略目标相对比，对于存在差异的地方，则逐级向下沟通修改，最终保证逐级阿米巴目标均同企业战略目标保持一致。W公司的目标计划流程如图5-2所示：图4-2阿米巴经营模式下绩效目标制定流程37 在制定整年目标后，为了便于对目标的考核及管理，W公司可以将年度目标逐月分解成月度阶段性目标，及时观察监督目标的完成情况。第四节加强沟通，实施监督管理层同员工定期沟通的方式有很多。正式的方式可以用过每周例会、定期书面总结、定期面谈等，非正式方式可以通过吃饭的闲聊、非正式会谈等方式。无论何种沟通方式，都能够加强层级之间的沟通。沟通的主要内容可以涵盖近期工作总结，工作中遇到的困难，企业的近期动态，未来工作计划等等，主要目的是为了加强员工同管理层之间的信息交换，使得员工得到提高自身业绩的有用信息，管理层则可以实现对绩效的监督。第五节建立反馈环节，合理应用结果随着每个绩效评价周期的结束，绩效的反馈需要周而复始的进行。反馈的主要方式同实施环节的沟通方式类似，但其内容涵盖的时间更久，相关数据更加完整。通过数据分析，可以看到在平时的实施环节无法发现的某些问题。例如，通过本季度和上年同期的当期费用总额及费用细分项目比较，对于存在差异的项目，存在提高的寻找原因，存在降低的总结经验。其次，健全绩效结果的应用，建立合理的绩效奖惩机制，公司应该结合精神奖励同物质奖励，甚至更偏向于精神奖励，例如在公司内设置“年度节约标杆”“年度质量标杆”等荣誉称号，并在全公司范围内进行先进个人的经验宣传，提高员工对于精神奖励的渴望。38 第五章结语绩效管理对于阿米巴经营模式在组织中的顺利推行和效果显现具有极为重要的作用。其不应该作为一种管理手段，而应被视为一种管理层同员工之间沟通交流的桥梁。绩效管理的每个环节，均在强调上下级之间沟通的重要性。沟通，可以加深员工同企业间的理解，促进员工个人发展目标同企业长期发展规划紧密相连；可以及时找到存在的问题，使得企业在应对变化时快速有序；可以加强升温员工对企业的感情，激发员工工作的热情。阿米巴经营模式的运用不应完全照搬照抄国外理论，需要结合中国的文化背景，社会发展阶段，企业的发展诉求等，针对每个企业的特点进行定制化制定。绩效管理应在阿米巴经营模式进行的每个周期，及时起到计划监督管理的作用，促进阿米巴在中国企业的本土化发展，减少水土不服的情况发生。总之，阿米巴经营模式下的绩效管理是一种系统的，强调沟通，以单位时间附加值为主要评价指标的管理过程。是一种开放的可以同其他管理方法互相衔接的体系，是一种可以有效提高企业经营业绩及员工绩效的管理方法。39 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