预算管理的行为观及其模式

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1、预算管理的行为观及其模式预算是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，其主要功能是帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。自本世纪20年代预算开始用之于企业以来，随着管理科学的发展，在不同的管理思想影响下，先后形成了强加性预算和参与性预算两种主要的预算管理模式。就目前来看，预算的技术已趋于成熟和定型，但对于预算与企业和人的行为的关系方面的研究却少有文献，本文试图从两种预算模式的不同研究角度，来对预算管理的行为观进行研究，以期有所裨益。一、古典的组织行为观和强加性预算1.古典的组织行为观传统预算管理的理论基础是关于企业组织行为的古典经济理论，主要

2、是泰罗的“科学管理”学说。古典经济理论认为：（1）企业的目标是利润最大化。利润最大化目标可以分解成若干个分目标，下达给各部门。只要每个部门都达到利润最大，企业整体的利润也会达到最大。（2）人是经济人，其行为主要受经济力量的驱使。人天生是懒惰的，喜于享乐而厌恶工作，除非经济需要。人又是理性的，他们会为自己的利益行动。只有人们确信努力工作能得到公正的补偿，其行为才能有利于企业的利益。因此，企业可以用经济手段刺激职工工作的积极性。（3）管理者（主要是高层管理者）的职责是保证企业实现利润最大化。为此，他必须严格控制下级的行为，抑制其浪费和低效的倾向。管理控制的本质是权威

3、，这种权威来自管理者对经济报酬的影响。根据上述理论，管理会计和预算的主要作用是提供信息、分解利润目标、落实责任、帮助管理者指正和控制下级的行为。按照古典经济理论，会计制度本身应具有足够的确定性和理性，可以对各部门完成业绩的责任、收益和成本进行精确的计量和比较。由于会计制度的客观性，业绩评价是中性的和免于个人偏见的。2.强加性预算（ImposedBudget）的行为特征古典的组织行为理论产生集权制的管理方式，这是强加性预算的实践基础。强加性预算采用自上而下（Top—down）的方法编制。所有的决策都由高层管理者做出，并不征求下级管理人员和职工的意见。高层管理者依据

4、企业的总体规划，确定总预算体系和预算指标，从上而下逐级下达，落实到各级管理部门和各个员工。预算指标指令性强，主要体现了高层管理者对企业过去运作的评价和对未来的预期。预算的执行也是刚性的和强制性的。与此相适应，下级分预算的执行情况采用自下而上的方式逐级上报，由上层管理者通过实际与预算的对比，对预算的执行进行分析，对需要更正的预算差异提示纠正，并根据预算的完成与否对下属的业绩进行评价，以经济奖励作为主要的激励手段。3.强加性预算的优点和局限性在强加性预算模式中，预算的下达及下级向上级的报告是按等级制度进行的，传递信息的途径是单向循环的。这种预算管理方式的主要优点是：

5、（1）参与预算编制的人数少，时间短，决策迅速；（2）它站在企业整体的角度考虑问题，着眼于全局利益；（3）有利于贯彻高层管理者的意图。（4）集权管理的优势能得以充分发挥。如果强加性预算依据的行为假设完全符合实际，则这样的预算是有效率的，会取得成功，但事实并非如此，在许多特殊情况下并不符合其行为假设。由此引致了预算控制过程中一系列的功能失常行为，并大大削弱了预算控制的有效性。这主要由以下因素所导致：首先，人不是经济人，并不完全遵从于物质奖励。当人们的收人越来越高时，对物质奖励的期望增大，经济的刺激作用会迅速降低；收人的提高也会使其他方面的需要超过对物质奖励的渴望。对

6、企业来说，追逐利润最大化也不是唯一的目的，特别是股份制企业，股东价值最大化或市场价值最大化似乎更能代表企业的经营目标。其次，预算指标是由上级管理部门确定的，下级的任务是执行。但下级并不认为他们必须对上级的政策和目标负责，在预算的实际执行过程中，容易产生被动、消极和抵触情绪，在雇员和管理者之间以及各级管理者之间滋生不信任感。再次，从业绩评价的角度看，企业是以预算标准进行业绩评价的，认为预算目标的完全实现是可能的，实际与预算的偏差越小越好。以这种标准衡量下级行为，会产生以下问题：第一，目标不一致。目标不一致主要体现在员工、部门与企业整体之间的利益冲突上。一般说来，雇

7、员和下级管理人员是和上层管理者（代表企业）相对立的利益团体，他们总是倾向于维护其个人的和本部门的局部利益，而不是企业整体的长远利益。下级的主要目的只不过是想借助于企业目标达成个人目标，但并不因此认为自己对上级下达的预算负有不可推卸的责任。当企业目标与个人目标不相一致时，如果对他们施加压力，强令预算的执行，会引起厌恶甚至敌意，导致破坏预算实现的行为。第二，短期行为。以预算标准评价业绩，容易招致短期行为。相对来说，企业是固定的，人员却是流动的。下级管理者为了谋求即时业绩（ImmediatePerformance），会不惜牺牲企业的长远利益。比如，管理人员为了不超过费

8、用预算，会削减研究与开发