合适的就是最好的

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1、合适的就是最好的

2、第1德马格起重机械(上海)有限公司是（原）德国曼内斯曼德马泰克有限公司于1994年12月在中国上海成立的全独资企业。拥有180年悠久历史的曼内斯曼德马泰克有限公司,隶属德国著名的曼内斯曼工业技术集团，是当今世界上物料输送领域产品范围最广、技术最先进的企业。1997年，曼内斯曼德马泰克公司要在奉贤县邬桥镇设立一个工厂。还在建厂之初，我们就将信息化建设摆到日程上来。确定选型当时，在我们的面前有一个很自然的选择，那就是SAP系统。因为SAP系统是世界上最大型的ERP系统之一，并且我们的德国总部及全球大多

3、数分厂都在使用SAP系统。然而，根据中国的国情以及我们厂的现实，我们没有遵循这个选择。因为在建厂之初，资金有限，而一个SAP系统在硬件、软件、实施方面耗资巨大，很容易对一个新厂的现金流造成威胁。另一方面，我们厂的生产相对简单，用不到SAP这么复杂的功能。杀鸡用牛刀，不仅是资金的浪费，而且对员工的素质也提出了很高的要求，从而增加了投资的风险。中国的员工，普遍对MRP系统了解不多，要他们直接去面对SAP繁复的界面，这个台阶有点不容易上。当然，我们也参考了一些国内的ERP厂商，总体感觉，无论从实施经验和系统本身来讲，由G

4、rapeCity（原奥林岛集团）提供的IntuitiveERP系统都更胜一筹。我们花费了3到6个月时间，对市面上现有的MRP系统提供商作了接触和评价，包括整整三天的产品演示和讨论，最终选定了GrapeCity。之所以选择主要有三点原因：首先，在功能满足要求的前提下，它的价格相对便宜，不会对我们的现金流造成威胁；其次，它全部构筑于Microsoft平台之上，易于找到能对它进行维护的IT人员；第三，GrapeCity给我们留下了很好的印象，因为他们能用客户所熟悉的语言说话，而尽量避免高深的专业词汇，他们还显示了在中国长

5、期发展的决心，是一个可以信赖的伙伴，他们是国际化的，又是本地化的。日后的合作证明，我们的选择是对的。谨慎实施选好了系统，就要开始实施的工作。实施的周期比预想的6个月要长一些。这里既有客观原因，也有主观原因。客观上，我们公司实际上是在完成两个实施，一个是技术公司的实施，一个是贸易公司的实施。技术公司在邬桥工厂，主要负责行车的生产，实施涉及销售、工程、计划、生产、采购、仓储、财务等各模块；贸易公司在外高桥保税区，主要负责零件的进出口，仅使用销售，仓储，采购，财务等模块。这两个公司的人员，有一部分重合，因而培训工作可以省

6、些力气；但这两个公司的数据，又截然不同，因而数据的准备，实施的上线，都必须分别来进行。这在客观上加大了实施的工作量。主观方面，原先ERP的项目经理是由德方的副总经理直接担任。他了解公司的情况，也曾用过MRP系统，并且在公司有很高的威望，应该是一个合适的人选。但非常可惜的是，他因担负要职，工作繁忙，只能有不到30%的时间投入到MRPII实施中去。往往有些任务布置下去，得不到及时的督促和检查。后来，公司意识到了这个问题，设立了一个专职的项目经理，保证他有90%的时间投入项目实施，从此项目实施进度大大加速。GrapeCi

7、ty的实施顾问，针对我们企业的具体情况，基于IntuitiveERP的功能模块，制定出详细的工作流程。一共分三个层次：第一层次是“总图”，以“计划”和“总帐”模块为两个中心点，将公司主要运营业务与ERP系统各模块相衔接，主要体现信息的“流入”和“流出”。第二层次是ERP系统“工作流程图”，主要说明“经营活动中要做什么？系统的哪些界面可以进行相应的工作？由哪个部门去做？”。第三层次是“工作指导书”，主要说明：“本项工作在哪一个时点进行？如何去做？由谁去做？”。将各项业务活动由系统集成管理起来。培训在ERP的实施中起到

8、杠杆作用的地方培训在ERP实施过程中起着很重要的作用。如何做好培训工作？如何培训，才能有效的提高员工的信息化意识和操作水平，是我们面临的一个重要课题。经过反复斟酌后，我们决定采用了三步曲的形式。第一阶段，是ERP理论和概念的培训，让员工对贯穿ERP的理念有所认识，并对整个系统的框架有所了解。第二阶段，是常规操作的培训，让员工学习日常所用到的主要操作，并动手加以练习。第三阶段，是应用技巧的培训，让员工对意外情况的处理有所了解，并结合本职工作的特殊要求进行思考。这里面要尽量避免的，在培训过程中需要注意的是：这三个阶段是

9、一个循序渐进的过程，顺序不能颠倒，也就是说不能把第三阶段的内容放到第二阶段。避免造成员工基础不扎实，产生学习中的“夹生饭”现象。是把第三阶段的内容拿到第二阶段教，让员工一下接触过量的新东西，造成学习中的“夹生饭”。实践表明，这种培训的方式，看起来学得慢，但是最终记得比较牢固。在实施过程中，往往会遇到系统功能无法匹配企业实际的情况。因为每个企业都有自己的特殊性