鲇鱼效应悖论

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1、鲇鱼效应悖论一、故事的由来：“鲇鱼效应”的故事：很久以前，挪威人从深海捕捞的沙丁鱼，总是还没到达岸边就已经口吐白沫，渔民们想了无数的办法，想让沙丁鱼活着上岸，但都失败了。然而，有一条渔船总能带着活鱼上岸，他们带来的活鱼自然比死鱼的价格贵出好几倍。这是为什么呢？这条船又有什么秘密呢？原来，他们在沙丁鱼槽里放进了鲇鱼。鲇鱼是沙丁鱼的天敌，当鱼槽里同时放有沙丁鱼和鲇鱼时，鲇鱼出于天性会不断地追逐沙丁鱼。在鲇鱼的追逐下，沙丁鱼拼命游动，激发了其内部的活力，从而活了下来。这就是“鲇鱼效应”的由来，“鲇鱼效应”的道理非常简单，就是人们通过引入外界的竞争者来激活内部的活力。那么为什么要通过竞争才能激活内部

2、的活力呢？原因就在于每一个人天生就有规避风险的本能：在工作中对自己无利可图就会尽量偷懒，但是同时人的潜能又是无限的。要释放人的潜能，就需要进行潜能激发,让人进入能量激活状态。如果一个组织中所有成员的能量都处于激活状态，那么它可以带来核聚变效应。虽然人们可以通过自我激励来开发潜能，但更可靠、更适用的方法是通过外因的激发带来能量的释放。因为自我激励需要坚强的意志力，而外因的激活则是人的一种本能反应，而且它的激发本身带有一种竞技游戏的效果。鲇鱼效应悖论的故事：多年以后，再用同样的方法，由于鱼种的进化，产生了另一种结果。“………他们在沙丁鱼槽里放进了鲇鱼。鲇鱼是沙丁鱼的天敌，当鱼槽里同时放有沙丁鱼和

3、鲇鱼时，鲇鱼出于天性会不断地追逐沙丁鱼。在鲇鱼的追逐下，沙丁鱼拼命游动，激发了其内部的活力，从而活了下来。然而，沙丁鱼团结起来，对鲇鱼进行反扑，把鲇鱼咬死。以后沙丁鱼就不游动了，又缺少了内部的活力，没到达岸边就已经口吐白沫。二、案例的主角背景：媒体报道：——刘岩， 男，1964年出生，一汽大柴厂厂长，辽宁省青年企业家协会副会长，全国青联委员，大连市青联副主席，吉林工业大学、大连理工大学、香港城市大学兼职教授。在市场经济条件下，他按现代企业制度要求，不断学习、接受、运用新知识、新理念，运筹帷幄，理清思路，大胆改革、勇于创新、把握机遇，快速反应，创造性地开展工作，使大柴厂经营机制日趋活跃，诸多方

4、面发生了今非昔比的当深刻变化，焕发出勃勃生机。凡来过大柴的人，都有一种耳目一新、现代气息扑面的感觉。 ——内燃机行业如何提高核心竞争力? 2001年，一汽大连柴油机厂人均创利税14.5万元，全员劳动生产率89.1万元，达到世界内燃机行业的中等水平。    2002年一汽大柴全年产销量预计突破9万台，实现销售收入23亿元，分别是1998年的230％和308％。    2002年9月8日，一汽大柴位居全国机械工业企业核心竞争力排序第14位，荣获“2001年中国机械工业企业核心竞争力百强”称号。 技术创新打破僵局    1999年初，35岁的刘岩开始主持一汽大柴厂的工作。这时候，已经有50多年历史

5、的老国企大柴已经连续几年产销量徘徊在4万台左右。    借汽车行业的汽改柴的机遇，大柴实现了由生产农用柴油机向车用柴油机的转变，产销量迅猛增长。买1台配装大柴机的解放卡车，要比配装其它发动机多花几千元，人们还是愿意排队等待。    面对大柴的红火，刘岩和同事们却异常冷静。他们知道，不能靠一种产品包打天下。于是，在CA6110的基础上，大柴开发出200多种能满足我国不同环境的适应性产品，既有低温起动型产品，又有满足高原缺氧环境的“拳王”，还有专为沙漠环境开发的“沙漠风暴”。大柴以中型柴油机为中心，向两头拓展，产品由单一的CA6110中型柴油机扩展为轻、中、重三大产品系列。近几年，大柴新产品的贡

6、献率达到68％。    流程再造———向管理要效益    大柴的领导班子从国际竞争的视角审视大柴，看到了大柴与国际大公司之间的差距，决定彻底打破旧的结构，对业务流程进行重组。    通过流程再造，建立了企业的核心业务流程、重点业务流程，编制完成了职能部门管理手册，建立精干高效、反应灵敏、决策准确的组织体系。本着“管理职能统一；管理层次清晰；管理权限分明；物流、资金流、信息流顺畅”的原则进行机构设置和职能划分，实施主辅分离，对下属实体进行重组，新成立了产品试制中心，提高了对市场的快速反应能力。    通过对物流流程和外购件采购流程的再造，大柴全面启动物流中心。从2000年7月对企业全部物流活动

7、进行规划开始，大柴通过全面实施物流体系，实现工序之间与顾客、分承包方物流的系统管理通过实施第三方物流，探索建立基于电子商务平台的供应链管理系统，提高物流效率。    通过对标准成本核算流程再造，大柴实施了标准成本核算体系。在AS400小型机平台上创造出目前处于国内领先水平的企业成本流程改造模式。在BPCS系统上实现了标准成本核算与控制；降低了企业运营成本与库存，节约资金占用；实现传统的材料稽核工作由核算型向管