欧洲家电巨头为何折兵中国？

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1、欧洲家电巨头为何折兵中国？一个跨国集团中国区总裁在得不到总部支持和理解情况下，以超常手法左冲右突，曾经造就奇迹。但最终，他还是失败了。2003年1月，伊莱克斯中国区总裁刘小明突然被总部解职，多名高管也挂职而去。随后曝出伊莱克斯中国亏损，其中仅空调的亏损额即接近6000万元。早在1987年，对中国白色家电市场垂涎已久的伊莱克斯就初步尝试“挺进”陌生的中国市场，虽然遭遇了连年的亏损，但伊莱克斯并不敢放弃中国这个潜力巨大的市场。1996年，伊莱克斯正式进入中国市场，收购了长沙中意冰箱厂。但在此后两年中，伊莱克斯每年仍巨亏1.5亿元。差点从中国撤出。恰在此时，请到原百事食品集团中国公司总经理刘小明出

2、任伊莱克斯(中国)公司的新总裁。在刘小明的带领下，它走出了最初的所谓“投资陷阱”，甚至还因“以小博大”进行快速扩张而出名。然而，这种虚名没有带来实际的利润，相反，2002年的巨亏也使业界看到了一幕跨国巨头折兵中国的惨痛教训。缺乏总部支持，只好“以小博大”过去几年中，伊莱克斯在跨国家电巨头中显得有些另类。松下、lg、西门子等采用大规模在中国投资的做法，在中国建立生产基地、研发基地，而伊莱克斯则青睐于利用中国现有的家电生产线资源低成本扩张，先后与长沙中意冰箱厂、南京伯乐冰箱厂和杭州东宝空调厂等实现合资与合作。伊莱克斯很多技术含量较高的家电产品并没有拿到国内来生产，其中国公司则只能在品牌上做文章，

3、在技术和产品上与国内品牌相比并没有任何区别。伊莱克斯还把资金从冰箱转移到洗衣机、空调等新的业务领域。LoCALhOSt伊莱克斯进入空调行业已逾2年时间，目前市场份额只有1%多，连主流品牌都算不上。而伊莱克斯经营多年的洗衣机业务迄今起色不大，已经被其他跨国公司远远甩在了后头。在冰箱市场竞争风高浪急的时候分散力量，主营业务的收入受到影响，主业利润越来越微薄，而新涉足的空调、洗衣机等行业一直没有起色，导致在财务上遭遇困难。国内家电市场的竞争激烈程度远非外界能够想像，采取急速扩张的策略并没有错，但必须有大的资金和技术投入做支撑，“仅仅靠借钱、在公司内部拆了东墙补西墙，很难成事”。刘小明却在这种情况下

4、，以超乎寻常的个人运作能力造就了伊莱克斯（中国）。目前在中国市场的规模完全来自于他整合上下游资源、提高现金流效率等一整套本土化的运作方式。但不为外界所知的是，刘小明似乎在得到总部的理解和支持方面收效甚微。刘小明上任中国区总裁后，伊莱克斯并没有追加投入。这种情况下，伊莱克斯在中国的出路，可想而知。“品牌脱位”造成“高不成低不就”伊莱克斯的低价路线显然损害了它“高贵”的品牌形象，造成品牌脱位。在业内已经公开的“秘密”是：伊莱克斯给经销商的返利是全行业最高的。“做伊莱克斯产品的利润是其他产品的2～3倍。”刘小明曾经对媒体说。从中怡康市场监测数据看，2002年伊莱克斯冰箱的均价在2450元左右，与海

5、尔相仿，销量却是海尔的几分之一。而老竞争对手西门子冰箱的均价在3050元左右。与此同时，在高端市场上，lg、三星迅速崛起，饱尝着巨大利润空间带来的滋润。西门子因其卓越的产品工业设计和科技含量给中国消费者留下了很好的印象，西门子滚筒洗衣机、微电脑控制冰箱甚至就是高端产品的代名词。反观伊莱克斯，虽然号称是世界专业家电制造商，但这些年在中国的产品推新方面乏善可陈，偶尔推出的新品，比如哗众取宠的自选冰箱，倾斜桶洗衣机等，给消费者并没有带来什么具体的利益点。这些年来，特别是刘小明时代，伊莱克斯已经沦落成一个中、低端的品牌形象，与大多数国产品牌为伍，消费者也已经认同、接受了这种定位。然而，今年4月在昆明

6、召开的全国经销商会议上，刘小明的接任者宣布，从6月份始，伊莱克斯产品实行全国统一零售价，且上调10%，欲重新回归高端。历经七年变革，伊莱克斯复归高端，重新回到始点。现在的伊莱克斯不得不面对的一个现实是，恢复品牌定位甚至比重新塑造一个新品牌要困难的多。现在要对消费者观念进行改变显然是最困难的，即使你舍得投入，有一套科学的品牌塑造计划，也很难改变他的原有心智模式的认知。因为品牌和产品的定位不是存在于外部，而是消费者的心目中。从经验上讲，欧美品牌进入中国，中国的消费者基本上会把其归入高端品牌行列。所以对其品牌的塑造是看你当初占有其心智的资源结构。“随大流”营销战法导致身价大跌中国家电业与国际品牌的

7、差别主要在于两点：产品的核心技术和百年品牌的美誉度。国内家电企业大多数都很明白，所谓的核心技术不是中国企业的长处，中国家电企业的长处在于：一是媒体炒作。二是玩弄文字概念，玩时髦的高科技概念欺骗消费者，今天报纸上说什么技术有突破，明天市场上马上这种电器就出来了，什么纳米洗衣机、纳米冰箱等等，都拎出来唬人。第三，就是价格战。靠此三者来弥补自身管理、核心技术的缺乏。伊莱克斯进入中国之初的失败，有人把它归结为伊莱克斯