对标管理的创新实践与探索

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1、对标管理的创新实践与探索一、对标管理的特点第二采油厂在推行对标管理的过程中,通过积极引进、充分消化、选择吸收和独立创新，科学制定了彰显自身特点的最佳基准,并与兄弟单位进行对比、分析、判断，创造自身的最佳实践，形成了独具特色的对标管理模式。（一）突出对标管理的综合性和全局化为避免因追求单一指标提升而导致成本转移、整体效益不佳，第二采油厂将效益指标和管理指标相融合，各占50%比重，形成综合评比标准，实现单项指标引导挖潜措施，综合评分体现整体水平。在对标排序中，只有在更好地完成油田开发和生产经营任务的前提下，效益指标突出的单位才能名列前茅，使对标管理充分体现管理水平和创效能力的综合结果。（二）突出对

2、标管理的全面性和最优化第二采油厂在选择对标管理的指标时，从工作任务、安全生产、成本控制、工作质量等方面考虑，将充分反映基层管理水平、对企业发展至关重要的油藏、采油、集输、节能等系统的产量、单耗、效率、效益、质量等可量化的21个指标进行对标管理，并力求在寻找运行参数最优化和最佳匹配的前提下，坚持追求更高的油田开发水平和最好的油田开发效益。（三）突出对标管理的实用性和个性化第二采油厂按照管理职责、控制范围分别开展了厂级、作业区（大队）级、基层小队、班组、单站（井）五个级次的对标管理，既有统一的标准指标，又有具有各自特点的个性化指标。第四作业区以三元复合驱对标为重点，开展厂与厂、井与井之间的对标，并

3、按“梯级”管理考核兑现；组织第五作业区创新成本管控模式，重新研发《作业区成本管控系统》，实现全区成本费用落实到单站、单井，直至到岗位，开展了多层级量化、细化的对标；第六作业区突出可比性，采取自身纵向对比、单位之间横向综合打分、定量评比的对标，逐步形成了的良性竞争机制。二、对标管理的做法2012年年初，第二采油厂为提升成本管理工作水平，提出了以对标管理为龙头的成本综合挖潜工作思路，并从以下几方面入手深挖生产经营管理潜力，加大结构优化调整力度，不断提升创效能力，有效推进财务与业务融合，切实做好综合成本效益挖潜示范工作。（一）明确责任，加强组织领导，建立对标管理组织2012年年初，第二采油厂成立了以

4、厂长为组长，总会计师为副组长，厂机关各部室、厂属各单位负责人和骨干为成员的对标管理工作领导小组（以下简称工作组）。厂对标管理工作领导小组负责对标管理的理念引导、思路确立、框架定位、态势把握、指导协调及组织交流；作业区（大队）对标管理工作领导小组负责作业区（大队）、小队、单站（井）指标的确定和发布，组织检查和考核；基层队对标管理工作领导小组负责本队指标的统计、计算和上报，及时分析和评价指标变化。（二）统一规范，融合各类指标，健全对标管理体系为促进对标管理工作的有效开展，第二采油厂组织机关各部室、厂属各单位建立了厂、作业区（大队）、小队、班组、单站（井）五级对标体系，将开发指标、生产指标、成本指标

5、相融合，把油田开发、生产管理、成本控制等方面综合水平最高的单位确立为标杆，分析原因，落实赶超措施。建立了统一规范的指标统计、上报、排序、公示流程，统一指标数据，规范指标统计标准，科学定义指标计算口径与计算方法，保证了标杆指标的一致性、可比性和真实性。实行对标指标定期公布制度，每月初公布上月的标杆指标及排序。建立规范的“立标、对标、超标、奖标、再立标”的标杆管理工作流程，形成指标循序提升的良性运行机制。（三）深入调研，找准思路目标，完善对标管理方案为了确保对标管理工作的扎实推进，第二采油厂财务系统由总会计师亲自带队，深入到所有作业区（大队）的基层一线，采取现场办公、现场检查、与员工面对面交流探讨

6、、分区分片集中座谈讨论、听取专题汇报等方式，进行了深入调研。在综合考虑基层基础工作水平、干部员工对综合挖潜工作的认识程度、工作思路及推进计划等因素的基础上，拟定了初步工作方案。工作组经过反复讨论和征求意见，形成了完整的工作方案和运行计划，并召开启动会下达给机关各部室、厂属各单位。扎实严谨的前期工作，使对标管理工作方案更具有针对性、实效性。此外，第二采油厂还通过召开月度对标分析会，反复论证、实践各项指标的可比性、重要性、可操作性，与最初方案比，已渐次调整了20%的对标指标，逐渐完善了工作方案。（四）多措并举，上下齐抓共管，推进对标管理提升1．宣传先行，统一思想认识第二采油厂组织厂、作业区（大队）

7、两级机关多次深入基层开展专题调研，深入交流，倾听意见，宣贯对标管理工作的重要性，纠正认识偏差，把全部员工的思想认识逐步统一到公司与厂的要求上来。2．政策引导，建立奖励机制第二采油厂在财务经营政策上突出了对标管理奖励政策，要求各单位将对标管理纳入业绩考核中，实行月考核、季兑现。拿出部分“作业区（大队长）奖励基金”用于奖励在对标管理工作中成绩突出的员工，调动员工的工作热情。3．精心组织，提升全员意识厂