联想集团简介

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----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方联想培训体系为联想集团的不断创业和发展提供了坚实的人才基础。新员工的培训包括入职培训和能迅速提高新员工工作技能的“入模子”培训。除了联想学院，联想有自己的专职培训部门，在各分公司都有相应的专员负责员工的培训，并都配有了合适的设备，每年的费用都有最初的预算而定额，每一位员工一个财年内必完成公司规定的培训课时，完成后，可直接对其他培训课程进行选择学习，新员工的入职培训保证了员工一进入公司就具有很高的技术水平和职业素质，为公司的发展奠定了基础。        联想管理学院以企业文化作为战略性培训的核心内容，有效增强员工认同感和使命承诺感。新员工入职培训，1年两期的联想经理培训，联想高级干部研讨班，外地平台新员工培训，员工的在职学历培训和海外短期培训等多层次全方位的培训方式，已经成为联想公司留住人才和发展人才的有效手段。       在培训体系中，联想集团重视课程开发和培训师队伍建设。这种制度安排，丰富了企业培训资源，提高了培训的针对性，值得借鉴。       我们希望通过本软件系统的操作和学习，学员能够完成以下任务：       1.重点掌握培训体系的建设的基本原则，请学员结合案例信息，谈谈培训课程开发和培训师资队伍建设对于培训体系完善的关键作用。       2.理解企业文化对企业发展的支撑作用。       联想控股有限公司（LegendHoldingsLtd.，简称“联想控股”）是一间投资于多个非相关多元化行业的投资控股公司，目前涉及IT、投资、地产三大领域，旗下拥有五间核心子公司。同时，公司紧紧抓住发展机遇，积极探索新的投资机会和产业发展方向，进一步扩大投资范围和投资规模，努力成为中国投资行业的领导者。       联想控股是中国最著名、最受尊重的品牌之一。作为价值创造者，联想控股拥有国际化的企业治理模式，对于中国市场环境、企业成长规律以及本土投资运作具有深刻理解和成功实践。公司通过董事会对被投企业进行治理，利用多年积累的资源和管理能力为被投资企业创造价值，推动其成为所在行业的领先企业。在追求投资成功的同时，联想控股在企业社会责任、企业文化和管理实践等方面努力成为中国企业的典范。        联想控股自身直接投资业务目前围绕三大类搭建投资组合：核心投资、少数股权投资及另类投资（包括对私募股权和风险投资基金的投资、孵化器投资）。        经过二十年努力，联想走出了一条有中国特色的高科技产业化道路；成功实施了国有股份制改造，建立起现代企业制度；立足中国本土市场，在和国外企业竞争中取得成功，促进了民族IT产业的发展；学习西方成功企业的管理经验，结合中国实际，提炼出具有联想特色的企业管理理念，并成为核心竞争力。       公司于1984年由中科院计算所投资20万元人民币，柳传志等11名科研人员创立。2008年，联想控股综合营业额1145亿元人民币，总资产652亿元人民币，员工总数超过3万人。       秉持“产业报国”的理想，联想控股将与中国经济共成长，努力成为一间具有国际影响力的投资控股公司。----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方联想培训体系为联想集团的不断创业和发展提供了坚实的人才基础。新员工的培训包括入职培训和能迅速提高新员工工作技能的“入模子”培训。除了联想学院，联想有自己的专职培训部门，在各分公司都有相应的专员负责员工的培训，并都配有了合适的设备，每年的费用都有最初的预算而定额，每一位员工一个财年内必完成公司规定的培训课时，完成后，可直接对其他培训课程进行选择学习，新员工的入职培训保证了员工一进入公司就具有很高的技术水平和职业素质，为公司的发展奠定了基础。        联想管理学院以企业文化作为战略性培训的核心内容，有效增强员工认同感和使命承诺感。新员工入职培训，1年两期的联想经理培训，联想高级干部研讨班，外地平台新员工培训，员工的在职学历培训和海外短期培训等多层次全方位的培训方式，已经成为联想公司留住人才和发展人才的有效手段。       在培训体系中，联想集团重视课程开发和培训师队伍建设。这种制度安排，丰富了企业培训资源，提高了培训的针对性，值得借鉴。       我们希望通过本软件系统的操作和学习，学员能够完成以下任务：       1.重点掌握培训体系的建设的基本原则，请学员结合案例信息，谈谈培训课程开发和培训师资队伍建设对于培训体系完善的关键作用。       2.理解企业文化对企业发展的支撑作用。       联想控股有限公司（LegendHoldingsLtd.，简称“联想控股”）是一间投资于多个非相关多元化行业的投资控股公司，目前涉及IT、投资、地产三大领域，旗下拥有五间核心子公司。同时，公司紧紧抓住发展机遇，积极探索新的投资机会和产业发展方向，进一步扩大投资范围和投资规模，努力成为中国投资行业的领导者。       联想控股是中国最著名、最受尊重的品牌之一。作为价值创造者，联想控股拥有国际化的企业治理模式，对于中国市场环境、企业成长规律以及本土投资运作具有深刻理解和成功实践。公司通过董事会对被投企业进行治理，利用多年积累的资源和管理能力为被投资企业创造价值，推动其成为所在行业的领先企业。在追求投资成功的同时，联想控股在企业社会责任、企业文化和管理实践等方面努力成为中国企业的典范。        联想控股自身直接投资业务目前围绕三大类搭建投资组合：核心投资、少数股权投资及另类投资（包括对私募股权和风险投资基金的投资、孵化器投资）。        经过二十年努力，联想走出了一条有中国特色的高科技产业化道路；成功实施了国有股份制改造，建立起现代企业制度；立足中国本土市场，在和国外企业竞争中取得成功，促进了民族IT产业的发展；学习西方成功企业的管理经验，结合中国实际，提炼出具有联想特色的企业管理理念，并成为核心竞争力。       公司于1984年由中科院计算所投资20万元人民币，柳传志等11名科研人员创立。2008年，联想控股综合营业额1145亿元人民币，总资产652亿元人民币，员工总数超过3万人。       秉持“产业报国”的理想，联想控股将与中国经济共成长，努力成为一间具有国际影响力的投资控股公司。----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 联想集团简介        联想集团于1984年在中国北京成立，到今天已经发展成为全球领先PC企业之一，由联想集团和原IBM个人电脑事业部组合而成。联想的2007/08财年营业额达164亿美元。从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅（数据来源：IDC）。联想集团于1994年在香港上市（股份编号992）。        在过去的四分之一世纪，PC在全世界迅速普及，改变了人们的工作和生活方式，极大的提升了生产力和社会效率，在这一历程中，联想扮演了至关重要的角色。作为全球PC行业的领导厂商，联想以自主创新和服务客户的理念，不仅连续11年保持中国市场领先地位，而且在中国和亚洲谱写了令人叹服的PC传奇。       面对新的时代，联想将秉承“成就客户、创业创新、正直互信、多元合作”的坚定信念，全力打造一个以快速成长和锐意创新为导向的全球化科技企业。联想将始终致力于开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。       联想集团通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球拥有近2万名员工。制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、波兰、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等。联想拥有庞大的分销网络，在中国有大约近万个零售点为客户提供服务。       联想集团的强大实力包括享誉全球的“Think”电脑品牌及最新的“Idea”电脑品牌，为商用客户和个人用户提供优质专业服务的能力。联想ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机在全球屡获殊荣，电脑配备了ThinkVantage技术、ThinkVision显示器和一整套PC附件和选件。IdeaPad笔记本电脑和IdeaCentre台式电脑，通过创新的技术应用体验，极富魅力的时尚设计，帮助用户享受科技生活、工作和娱乐休闲。       联想集团凭借其领先技术的个人电脑产品、易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。2006年2月，联想同步在全球10个城市同期发布了联想中小企业电脑，掀开了Lenovo品牌国际化的营销战役。       联想集团是一间极富创新性的高科技公司，秉承自主创新与追求卓越的传统，联想持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入。联想将最新的研发成果从实验室带到市场，转化为生产力并改善人们的工作和生活。联想集团建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构；在中国大陆，联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构。       ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方联想为全球PC技术的进步做出了重要贡献。联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才，他们曾赢得了数百项技术和设计奖项——包括2000多项专利——而且开创了诸多业界第一。联想研发团队的最终目标是改善个人电脑拥有者的整体体验，同时降低总体拥有成本。       2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。       2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。       2005年5月1日，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。这笔交易的完成对联想是一个历史性的事件，标志着全球个人电脑产业新纪元的开始。       2006年2月，都灵第20届冬季奥运会上，联想提供了近8000件计算设备，历经17天冬奥会赛程，2次大型预演，16次测试比赛，100余项模拟检测，联想始终表现如一。联想以“零故障”的优异表现赢得了国际奥委会和都灵奥组委的高度信赖和评价。       2008年3月至8月，作为北京奥运会火炬接力全球合作伙伴和“祥云”火炬设计单位，联想满怀热情地全方位参与了火炬接力运行，由联想选拔的近1700名奥运火炬手手持“祥云”火炬在全世界和中华大地传播了奥林匹克精神。同时，联想还以自身的信息技术、产品和服务，成功助力北京奥运会火炬祥云登顶珠峰，不仅为中国登山队提供了安全可靠的信息技术保障，还为中外媒体搭建了稳定畅通的信息平台，让全球公众共同见证这一盛事。       2008年7月，美国《财富》杂志评出2008年度世界500强企业，联想集团成为进入500强的首家来自充分竞争领域的中国民营企业。       2008年8月，作为国际奥委会全球合作伙伴，联想为北京奥运提供了3万件计算技术设备和580名工程师团队，为北京奥运会提供了信息技术、设备和服务支持，保障了奥运17天信息系统的完美运行。联想通过数字奥运体验馆和奥运网吧等为公众和运动员带来科技奥运的全新体验和便捷舒适的信息服务，还通过各项奥运营销计划成功地在全球传播了奥林匹克精神，塑造了联想品牌。联想以卓越的产品、创新的科技、优质的服务赢得了各界的一致赞誉，以完美的表现成功的支持了北京奥运会的顺利运行。       联想承诺成为一名负责和积极的企业公民，通过自主长信，不断改善经营，为社会发展做出贡献。联想坚信企业是社会的一个重要部分，并致力于与员工和当地社会一道改善人们工作和生活的质量。在2003年和2005年，联想分别向中国非典防治和南亚印度洋海啸灾区提供了资金帮助，2008年5月的四川汶川地震后的第一时间，联想捐赠1000万人民币并组织员工献血。联想还积极支持中国的体育和健身使用发展，分别向中国国家女子足球队、北京2008年奥运会申办委员会和奥运火炬珠峰登山队提供资金和设备的支持。        联想的人才观       -人才观：用联想的纸和笔，绘出你的未来        联想甘做创业者的纸和笔，任你在这里绘出自己的辉煌前景！在具备基本知识和技能的前提下，那些正直、有韧性、有学习精神的人在联想很容易成长。事实证明：正直是您日后工作中，所需要的责任心、进取心以及良好品德和心态的保障；学习精神可以使个人能力不断得到提升；而韧性则是做成事的必备素质，也是联想人“把5%的希望变成100%现实”的基本要求。“一流人才创造一流企业”，联想为您已经准备好了纸和笔！       -选人观：卓越能力必然创造不俗业绩        ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方联想选拔人才所依托的标准是“不惟学历重能力，不惟资历重业绩”。凡是有真才实学、有专业技能的优秀人才都是联想欢迎的人。在联想内部人才选拔中，选拔人才所遵循的是：在赛马中识别好马，在工作过程中选拔人才，因此，只要在联想努力工作、发挥所长、业绩出色，您在联想就一定有成长的空间！       -用人观：没有天花板的舞台         进入联想，您将得到“一个没有天花板的舞台”，尽情展示你的知识与才干，让有能力的能脱颖而出。联想所采用的人才大致有三个层次：能独立作好一摊事的人，包括各个业务领域的专业人才；能带领一班人做好事的人；能审时度势，具备一眼看到底、制定战略的人。作为应届生来联想，这三个层次往往在无形中成为他们发展的三个阶段。最初身初来乍到的联想人，首先要做到的是出色地完成自己的一摊事，随着个人能力的不断提升，您在联想可以不断抒写个人发展的传奇。       -育人观：从做鞋垫到做西服的成长        要做高档西服，要先从做鞋垫开始，然后做短裤、做衬衫、做长裤，最后才能做西服，直至做好西服。这是联想育人的一个过程，尤其针对应届毕业生、没有工作经验，更需要从小事做起，不断进步，最后成长为挑重担的骨干；但针对一些专业人才，联想也将“不拘一格降人才”，可以在联想直接开始做高档西服，直接成为该业务领域的中坚力量。       -评价观：联想好员工的共同特质        敬业精神和上进心；        有韧性，知难而进，具有不达目标不罢休的决心和信心；        有责任感 ：敢于承担责任，对于职责范围内的事情敢于做出决定；敢于承担责任，对于发生的问题不推诿；        学习精神：好员工应该非常虚心地吸收前任、身边人的先进工作方法和经验，能够虚心地借鉴其它公司的先进经验，向书本学习、向实践学习、向优秀人学习，只有不断学习，才能不断超越；        创新精神：不是按部就班，而是不断地去创新和思考，创造性地完成工作；        团队精神：能快速融入团队，善于协作、共享，有团队意识和大局观；        善于沟通 ：树立强烈的沟通意识，掌握有效的沟通方法；既会工作，又会生活，把工作当作生活的一部分，在工作中体会生活的乐趣；招聘案例分析情景联想集团招聘制度1目的1.1优化公司人力资源配置，为公司业务发展提供人力资源保障。1.2实现在保证公司业务按计划发展的前提下，最大限度地节约人力资源成本。1.3明确公司进人原则和操作流程，完善人力资源管理系统。2适用范围本规范适用于联想集团有限公司各部门除劳务和临时岗位之外的所有岗位的、社会人员的招聘，应届生的招聘工作另行发文规定。3招聘依据3．1定编：每财年末，公司人力资源部根据公司发展现状、市场情况等，对公司发展前景、营利情况、人力资源成本进行预测，制定公司下年度人员编制，并上报总裁室批准。原则上，各部门编制一经确定，全年不再增加。3．2----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方各财季进人指标的确定：公司人力资源部综合考虑公司经营情况、人力资源成本等因素，确定每财季各部门的进人指标，并于每财季末月15日－20日之间，通报各部门。3．3季度招聘计划：各部门根据公司人力资源部批准的进人指标，在每财季首月十号前，制定《各财季招聘岗位明细》（见附1），提交公司人力资源部4．招聘渠道　4．1各大区/分部根据部门报送的招聘计划，通过各类招聘渠道发布招聘信息，以满足部门的招聘需求，并负责当地招聘渠道的筛选、拓展和考核。4．2公司人力资源部负责对各大区/分部的年度和季度的招聘费用预算进行审核。4．3各类招聘渠道4.3.1各大区/分部可利用互联网络、报纸、招聘会、社会职介机构等招聘主渠道，收集应聘者信息。4.3.2鼓励和提倡员工向公司推荐各类优秀人才。4.3.3对于通过常规渠道难以招到的高级管理或技术人员，经公司总裁室批准后，各大区/分部可以通过猎头公司或其他方式招募。4．4渠道的管理和考核为有效利用渠道资源，实现最佳的投入、产出比，由北京平台人力资源部对各类渠道（特别是网络资源、猎头公司）统一进行管理和考核，其他部门在与网络公司、猎头公司签署合作协议前，需事先征得人力资源部的同意。5实施招聘5．1职责分工5．1．1公司人力资源部负责建立公司级招聘规范及流程，负责北京平台的招聘实施，并对其他大区/分部的招聘工作进行指导、培训和考核。5．1．2京外大区/分部根据公司人力资源部规定的进人进度，实施本大区/分部编制范围内的空缺人员的招聘。5．1．3　对于同时接受中央部门和大区/分部考核的员工（如事业部业务代表等），其招聘由中央部门和大区/分部共同进行。5．1．4客户维修服务部直接负责非大区/分部所在地的城市中心站所需人员的招聘。5．2人力资源专岗的资格认证5．2．1各部门人力资源专岗需接受人力资源部的资格认证及季度工作考核。5．2．2各部门人力资源专岗换岗，需由部门和人力资源部对新人力资源专岗共同进行面试，面试合格后，方可实现换岗。5．3可录用人员的一般条件5．3．1与其他单位没有劳动关系。5．3．2与联想集团有限公司员工无直系亲属（指父母、夫妻、兄弟、姐妹）关系。5．3．3　年龄一般应在18-35岁之间（18岁为国家法定就业年龄）。对年龄超过35岁，但确为部门急需的高级人才，部门需报人力资源部批准后，方可录用。5．3．4符合当地政府的相关用人政策。5．3．5对于曾在联想（含联想集团控股公司、联想集团有限公司）工作过、后又离开联想，现欲应聘联想集团有限公司的人员，按照《联想集团有限公司回聘人员聘用规范》办理。5．3可录用人员的基本标准5．3．1能适应公司的管理方式，认同联想文化。5．3．2为人诚实、勤奋，能承担较大的工作压力，具有积极的心态，能主动推进工作，具有团队合作意识。5．3．3----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方对《面试评判表》（见附3）中"岗位关键素质要求"的评价应达到良好以上。。对以上各项的考察方式，人力资源部将在后续推出具体考评实施方案。5.4面试5.4.1面试流程5.4.1.1成立初试面试小组和复试面试小组初试面试小组由部门人力资源专岗或人力资源部招聘主管、空缺岗位的直接上级、岗位相关人员（如对其进行虚线考核的人员）组成；复试面试小组由部门人力资源专岗或人力资源部招聘主管、空缺岗位的直接上级和部门总经理（授权人）参加。5.4.1.2初试初试前，人力资源专岗或人力资源部招聘主管需对拟面试人员的学历、工作经历的真实性进行审核。初试由初试面试小组实施，对应聘者基本情况的真实性、是否符合联想的用人标准、发展潜力等方面进行考察，并及时记录在《面试评判表》（见附3）上。5.4.1.3复试复试由复试面试小组进行。对应聘者是否能胜任岗位能力进一步进行考察。在复试时，部门总经理必须向应聘者明确其应聘岗位的岗位职责，特别是其试用期的最低工资。对于复试合格的人员，部门总经理，应聘者处级经理、人力资源专岗必须在《面试评判表》（见附3）上签署评价意见。5.4.1.4人力资源部确认对于面试合格人员，北京平台各部门需将《应聘登记表》（见附2）、《面试评判表》（见附3）报给公司人力资源部确认；京外分部大区需将《新员工试用申请（大区/分部）》（见附4）报公司人力资源部确认。在得到人力资源部的确认后，部门方可通知其上岗试用。5.4.2面试方式初试一般采取面谈的方式进行，建议部门在复试时根据岗位任职要求，采取心理测评、笔试、案例分析、情景模拟等方式检验应聘者的实际工作能力，并将笔试题、案例交人力资源部汇总，由人力资源部整合各方面的资源，完善公司的面试题库。5.4.3要求5.4.3.1对每个空缺岗位，部门至少需面试3至5个候选人，在此基础上，筛选出最合适的人选。5.4.3.2原则上，部门总经理应参加本部门各个岗位的面试，若不能参加，需以部门请示文件的形式，向人力资源部提交"授权申请"。文件中需说明不能面试的原因、明确授权时间。在人力资源部批准后，方可由授权人代替总经理参加面试，但应聘经理级岗位的人员面试必须由总经理把关。5.4.3.3应聘高级经理级岗位的人员面试需由主管该部门工作的总裁室成员面试把关，并签署面试意见。5.4.3.4应聘部门副总、总经理岗位的人员，主管该部门工作的总裁室成员和主管人力资源工作的总裁室成员共同面试把关。5.5体检所有面试合格人员均需参加体检，体检合格方能上岗。5.6上岗试用5.6.1各大区/分部根据本各自的实际情况安排当地新员工上岗事宜。5.6.2京外大区/分部需将《大区/分部人员增加表》（见附5）及时报公司人力资源部，人力资源部将依此确定京外大区新员工到岗日期。5.6.3----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方试用期从报到之日起计算。5.7试用期管理原则5.7.1试用期内必须明确指导人，指导人需为新员工制定详细的试用期工作计划。5.7.2人力资源部将对指导人的指导工作进行考查，对认真履行职责的指导人进行奖励，对指导工作的不到位、受到新员工投诉的指导人进行通报批评。5.7.3在试用期内主动离岗的新员工，部门人力资源专岗或人力资源部招聘主管要对其进行面谈，并填写《联想员工试用期离职面谈记录》（见附6），交人力资源部备案。就新员工指导与考核，人力资源部将于近期发布相关规定。6.本规范由联想集团有限公司人力资源部负责解释。7生效时间 本规范自发布之日起开始执行，有效期至2007年3月31日，原《2001财年第一季度联想集团有限公司招聘流程（试行）》（LHL－01－0049）同时废止。联想招聘案例分析：       目前，联想集团设立的专门的招聘网站（网址： http://www.lenovo.com.cn/about/job/cn/default.shtml），公司在全球的各种职位申请都可以在线完成。从实习生岗位到高级岗位，从国内到国外。求职者可以很轻松的完成职位搜索，电子简历填写和发送等的过程。而对于联想公司来说，网络招聘可以储备大量的人才，另外，从招聘的效率上，也提高了。       校园招聘岗位举例：工作地点:北京     职位：销售助理招聘人数:1所属部门:联想中国消费台式营销主要职责:负责针对目标客户群的营销方案策划，发现用户的价值需求，通过整合4P制定有效的创造市场、获取客户的营销计划。职位需求:211重点院校本科毕业；英语六级，能熟练听说读写；具有良好的沟通协作能力培训案例分析情景       联想管理学院由联想集团创建的，联想管理学院的领导人是柳传志。基于联想公司的核心价值观“服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新”，联想管理学院以企业文化作为战略性培训的核心内容，有效增强员工认同感和使命承诺感。新员工入职培训，1年两期的联想经理培训，联想高级干部研讨班，外地平台新员工培训，员工的在职学历培训和海外短期培训等多层次全方位的培训方式，已经成为联想公司留住人才和发展人才的有效手段。        “联想大学更多的是从联想管理学院做起，去研究联想的企业文化，然后配合公司的战略发展，把整个的战略思想，管理文化，通过联想大学媒介，给我们的广大干部员工形成统一的文化语言和管理语言。其实叫训练中心或者联想大学是无所谓的，关键是知道要做的事情并将它做好。”联想人力资源部培训经理贺亚敏这样总结联想大学。       ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方联想企业文化的培训在公司总部的管理学院进行，下面子公司的文化称之为企业亚文化。企业文化建设是联想管理学院的一项重要内容，专门设置了企业文化的建设岗位，整理企业文化和管理思想，1999年管理学院将1990年开始到1998年所有执委会成员的讲话，整理成册，编成《我们的过去和未来》。每年的高干研讨班，主要研讨联想的管理思想和问题，会后都要编成一本很厚的册子，而且是保密级材料，只有总裁一级的人可以看到。收集和整理联想企业文化、亚文化及各下属公司的管理经验是管理学院的一项重要内容。联想最早提出“把个人追求融入企业的发展中去”是联想集团的文化核心价值。后来联想电脑公司总经理杨元庆提出：“每一年每一天我们都在进步。”这句话是电脑公司的文化，也成为联想集团中著名的亚文化。去年管理学院在提炼联想亚文化时，发现电脑公司的文化又有发展，提出了“每一年每一天我们必须进步得比别人快一点。”针对这个思路，电脑公司还制定了一套管理制度，例如做联想代理，哪怕业务做得不错，只要是最后三名，就会从代理中取消。杨元庆的领导有点半军事化。做系统集成的郭为相对来说更加贴近现代管理，更加像一个职业经理。但是他们都能够达到胜利。       联想集团管理学院不管技术培训，也不做前线销售培训，主要任务有9种。        （1）新员工入模子培训，每个月一期，时间一周。1999年联想共进行了13期65天新员工入模子培训，培训人数1040人。        （2）1年两期联想经理培训，每期是3天，1999年共培训120人。        （3）为期2天的联想高级干部研讨班，高级干部培训班包括整个公司集团的高级主管，包括大陆、香港、欧洲等全球的主管，总人数在100人左右。这些总经理研讨班每年讨论的题目不一样。        （4）外地平台新员工培训，1999年共进行了19期培训，包括香港在内，共进行了19期95天，培训1136人。        （5）进行企业文化培训，内部包括联想文化和企业精神。许多临时工，没有资格进行新员工入模子培训的人也参加这种培训，许多外围员工要求联想给他们做企业文化培训。例如食堂、车队等。企业文化培训每期2天，共4期8天，有200人参加企业文化培训。以上5块培训由管理学院来做，总期数45期，共计天数198天，1999年培训共2836人。1年除去双休和节假日，整个培训非常忙碌，而从培训实施、到授课、到开发课程，整个管理学院只有四个人。　       （6）是通用技能培训。这个培训是员工、主管到经理，直至总经理都需要参加的培训。例如时间管理、有效沟通、团队合作、团队建设、如何来授权和激励等等，这些课程都归到通用培训，这些是技能不是技术。三大子公司有自己的培训，所以这项培训主要针对三大子公司以外的公司进行。1999年管理学院共进行了6期12天240人的通用技能培训。        （7）培训实施。        （8）企业文化的提炼。管理学院专门有岗位提炼企业文化，每年举行的高级干部研讨班，和平时老总在会议上讲的话，通过提炼，编辑成册。        （9）是学历和海外培训，包括员工的在职学历培训和海外短期培训。联想每年送人到美国通用电器公司做短期培训，1999年，柳传志亲自到管理学院接受培训。        通常一个企业的培训费用占其营业额的1.5-2%,高的达到3%，联想集团的培训费不足1.5%。还要厉行节约，1999年管理学院培训费省了300万元。为了节约费用，管理学院派人到大企业去参观学习。内部进行员工培训需求调查，给各个部门领导经理进行培训问卷调查，根据这些来订培训计划。管理学院还经常派人去听别人讲课，如果觉得课程还可以，就列入课程采购计划。联想内部网，管理学院有一个网页，管理学院将一些课程上网，让学员了解课程，如果他们感兴趣会和管理学院联系，需求有了，管理学院就与培训公司接洽。刚开始可能只派三个人去听，如果都觉得好，管理学院会考虑将课程引进。       培训的课程：为新任经理开设《新任经理管理基础技能培训》；为在任经理开设《带队伍培训》、《绩效考核管理培训》和《公司内控体系培训》；对于负有经营责任的中高层领导，还设有《企业经营决策能力》、《领导力与团队建设》等课程。联想的培训体系和培训师队伍建设       ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方联想的人才培训计划从新员工入职，开始培训，联想的培训讲师们到员工中培训，涵盖了企业文化、业务技能、交流能力和管理能力的培训，为公司新员工的业务能力、生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力提升提供了保证，因此联想从开创到如今保持着员工的高素质，强大竞争不败的原因。       给新员工充电       新员工的培训在联想是非常注重的，在公司里，一般员工进入公司就必须先进行入职培训，对公司的企业文化，规章制度等等进行全身心的了解，学习，在培训期间是封闭的，一周时间内接受多种培训，并且在培训后马上进入工作岗位，熟悉工作知识技巧和部分技术，而且可以在职业中学习到基础知识教育，通过实践学习，对新员工的职业能力及操作能力都会有部分提高，因联想培训基本上用了最先进的培训设施，提供了培训的高水平，因此，联想的入模子培训在IT界享有很高的声誉，同时也为新员工提供了职业的有效保障，为年轻人进入联想提供了机会。       联想有自己的专职培训部门，在各分公司都有相应的专员负责员工的培训，并都配有了合适的设备，每年的费用都有最初的预算而定额，每一位员工一个财年内必完成公司规定的培训课时，完成后，可直接对其他培训课程进行选择学习，新员工的入职培训保证了员工一进入公司就具有很高的技术水平和职业素质，为公司的发展奠定了基础。       联想的培训师       联想每年都会培养自己的讲师，为了利用这些专门培养的人才，公司自己指定了专门管理讲师的方法和规定。       联想注意加强与员工们的沟通，增加对员工们的吸引力，公司各区域之间建立了密切的联系，为培训师和员工安排学习、培训，并无偿的每年都为员工安排学习的机会，北京有联想学院、联想电脑有培训部、神州数码有网上培训教室，并把所有意义的教材公布在内部网上，便利与员工直接从网上进行学习和阅览，并与外界的陪许多内机构建立了良好的关系，加强了对员工对管理人员的培养和沟通，而公司自己本身对培训师就有一定的要求。       进入培训部的员工有专职的、兼职的，但一定要通过综合性考核，包括授课技巧、专业知识、实际工作能力饿和团队合作意识等，才安排其合适的岗位进行工作，同时对部分具有领导能力的员工作为骨干员工进行培养，并通过他们开发公司自己的课程，讲授给员工，并集所有需求而开发自己公司的课程，前提是，保障企业文化的宣传，企业文化和方法传承的一致性，是为了提高企业知识管理的能力促进企业内部经验与智慧的积淀、传播与开发。       对内部培训师有一个非常明确的定义，是由人力资源部根据工作需要而安排讲课任务的内部的员工，并且特意强调是由内部员工提供并且由人力资源部筛选而定的员工，而且这样的员工必须由部门的经理或主管人员推荐，员工自己对专业课程的认可，由讲师专业培训并获得讲课资格认可，才由公司人力资源部安排课程进行授课，而且必须完成人力资源部叫给的任务，自觉接受人力资源部关于内部讲师工作的考核，连续两次培训课堂效果评价满意度在85%以下者，人力资源部有权取消其内部讲师的任职资格，而内部讲师从认证后，所有的知识产权均属公司所有，并由人力资源部统一管理，使用权由人力资源部决定，不得将课程资料的任何部分以任何形式提供给公司外部的任何组织和个人。       关于课程开发也有明确的规定，主要的标准是丰富性、实用性、适用性、针对性，自身经验和知识运用等不同程度等等，并且所有资料、大纲、教案必须使用人力资源部统一的模板，可见，公司的规章制度是非常明确的，而兼职讲师部分在各自岗位中提供具体工作，在实际工作中获得实战经验和知识技能，至今，联想现有很多的讲师接受过外部培训或海外培训。       ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方联想的培训师们为联想储备和造就了大量的人才，而人才培训则是由员工在职培训开始的，联想认为，在世界性的竞争中，在创新和发展的商务活动运作中，人是最主要的力量，知识、技术、必须不断更新、换代、才能跟上市场竞争，以新兴技术来加强发展，所以，在公司努力的走向一个“学习型组织”中，培训师们起了非常大的作用在在职员工培训中，公司更是要求员工们不许理解和实行“学习型组织”的建立，其中中高层领导给员工的培训是非常重要的，而且具有联想的独特性。       联想员工的培训课程分几个级别，有针对管理层的课程，是以中高层领导进行培训的课程，融合了中高层骨干的工作经验和积累，要求管理技能非常高，而且以理论结合实践为基础的课程，其次是对员工的培训结合了企业文化，自我能力管理，个人职业生涯计划，团队协作，沟通技能等，同时对各类业务的必然了解椰油一定的课程，对于高层人员还要有相应的总体的培养，例如有市场策略等等，对以上各类课程，公司都有明确的要求和内部限制，而对满意服务培训则是从上到下的灌输，决对是立足于服务。       通过以上各类教案的培训，公司中各类员工从事各类工作中都得到了良好的学习和参与的机会，即提高了本身的工作能力，管理能力，更加强了内部员工的竞争力，也为公司的发展培养了大量的人才，正因为如此，公司的未来才不可小视，而面对全球经济环境的挑战，越来越多的公司人员走进了培训部，更新自己传统的知识，而联想的高层经理，也不断的进行学习和探讨，对如何成为优秀的管理者，如何在公司内部做到按规行事，如何处理八方事务等方面进行学习和研讨，最核心则就是“如何保持公司的百年老店发展”而努力。       联想人以学习和培训，也有来自不同领域不同国界，不同人员的交流和指导，但一句话“从培训中得到自我价值的实现”，则是联想人的不断追求。薪酬管理分析情景       联想集团的激励导向为：将员工的个人发展融于公司的发展之中。联想集团的薪酬福利制度的发展历程大致经过了四个阶段。        第一阶段：低工资、低福利阶段（1984——1989年）。这个阶段的特点是公司建立的初创阶段，员工整体收入处于较低水平，基本沿用的是国家事业单位的结构工资制，为公司将来的发展提供了原始的积累。        第二阶段：低工资、中福利阶段（1990——1992年）。这个阶段的特点是公司发展的积累阶段，公司更多地为员工考虑各项福利（午餐补助、节假日补贴、劳保补贴等），而工资水平较低。依旧沿用结构工资制，积累的资金为公司业务的发展奠定的物质基础。        第三阶段：提高工资、降低福利阶段（1993——1998年）。这个阶段的特点是公司高速发展阶段。公司相对提高工资收入，降低福利收入，取消原来的各种福利补贴，提高工资收入水平，目的是大量引进和留住人才，开拓市场、发展业务、在这个阶段公司员工人数由原来的几百人迅速扩充至几千人。        ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方工资体制的改革也经历了两个时期，第一时期是由原来的结构工资制改为等级工资制，将员工工资划分为研发、制造、销售、市场、职能几大序列，每一序列又分为若干等级，规定级差，员工对应等级确定工资水平。这一改革彻底打破了原来相对固定的工资体制，按员工岗位特性重新划分了工资分配要素，极大地调动了员工的工作积极性，但由于等级工资制对不同性质的工作等级之间难以保证具有可双性，确定员工等级时容易受主观因素影响，难免出现“以人定岗”、“以人定薪”的现象。为解决这些问题，公司在第二时期建立了岗位责任评估体系。公司实施岗位责任制的目的在于：彻底改变职能部门不清，奖罚不明的现状。称职岗位激励到位，不称职人员逐步淘汰，优化岗位设置，提高公司整体效益和工作效率。通过岗位责任制的实施，为激励机制的实施提供基础，使员工公平地分享他们所创造的成功。得到工作的满足感和成就感。这种方式是以具体岗位作为评估对象的岗位评估法，由于该方法采用了多因素、多等级的评估方法，在一定程度上限制了评估人的主观判断，使评估结果具有相对客观、易于向员工解释的优点；由于所有岗位在评估时使用相同的评估因素，使不同性质的工作在劳动报酬上具有了可比性；另外，由于工作职务与大多数评估因素之间没有直接联系，使得职位、职务的晋升仅仅成为多种工资增长办法中的一种，但这种做法以于一些难以量化的工作不易评估，具有一定的局限性。这个阶段员工工资收入有了较大幅度的提高，加强了公司在人才市场的竞争力。        第四阶段：1999年以后，这个阶段的特点是公司的发展的腾飞阶段，建立更加科学、系统的工资福利体系阶段。公司在这个阶段更加注重工资标准的社会竞争力，同时按照社会水平提高员工的福利待遇。公司薪酬福利体系的基本结构为：        在这个阶段，联想集团的员工工资采有职位工资制。所谓职位工资制是指依据员工所做职位的重要性，担负的责任大小、工作复杂程度等诸多因素确定职位的价值。根据职位的价值给员工付薪，要了解每一个职位的评估方法，联想的职位评估方法采用的是世界著名的企业资源集团CRG（CorporateResourcesGroup）公司的方法。CRP公司有著名的3P理论，即payforpositio(为岗位付酬)、payforperson(为技能付酬)、payforperformance(为业绩付酬)，简称P1、P2、P3，围绕这三个“P”联想按照自身的特点采有P1为主、P2为辅的评估体系对职位进行评估，CRG国际评估体系采用的是对职位价值进行量化评估的方法，这套办法在国际上是比较公认和广泛使用的，而且具有快捷性和科学性相结合的特点。CRG评估体系是从三个方面七个因素和十六个维度对职位进行评估的：第一方面是职责规模，有两个因素：一个因素是职位对企业的影响（包括企业规模的大小、该职位对企业的影响程度两个维度），另一个因素是职位履行的监督管理职责（包括所管理的人员类别及人数两个维度）；第二方面是职责范围，也有两个因素：一个是职位的责任范围（包括承担职责的广度、履行职责时的独立性和所需营业知识面三个维度）；另一具因素是职位所需的沟通技巧（包括技巧、使用频度和公司内外用处三个维度）；第三方面是工作的复杂程度，有三个因素，一个因素是职位的任职资格（包括上岗人员的学历和经验两个维度），另一个因素是解决问题的难度（包括对上岗人员所要求的创造性和工人本身的复杂性两个维度），再一个因素是工作环境条件（包括职责所面临的风险性和环境对上岗人员的影响两个维度）。        上面对联想采用的CRG国际职位评估体系进行了简要的介绍，联想是完全按照这套职位评估体系确定员工的工资的，在具体实施过程中，首先在全集团范围内选取若干标准职位，然后对这些标准职位按照CRG评估办法进行职位评估，确定这些标准职位的CRG级别，之后将非标准职位比照安插确定非标准职位的CRG级别，比照安插后，最后得出公司内所有职位的CRG级别。CRG级别如何转化为工资呢？联想的做法是利用社会工薪调查结果和公司的具体情况两个因素确定CRG级别工资。利用社会工薪调查可以知道目前社会的工薪状况，以便作为确定公司工资整体水平的依据，然后根据公司的具体情况在调整公司工资的整体水平，总之利用这两个因素在确定公司工资水平方面要实现兼顾公司的竞争力和人才的竞争力。联想集团采用这套职位评估体系是在多年的实践中不断探索和对多种评估方法比较后确定的。这种评估方法具有易操作性、规范性和科学性的特点。由于CRG职位评估体系是基于职位评估来确定员工工资的，因此采用这种方法具有以下优点：（1）有助于在公司市场竞争力、人才竞争力和员工收入方面找到一个较合理的平衡点；（2）有助于制定一个较为全面的薪酬体系；（3）能够给岗位的价值一个合理的说法：（4）有助于形成集团统一的企业文化；（5）有助于实现集团内人才的有序流动；（6）对实施员工绩效管理具有极大的促进作用；（7）有助于提高管理水平，与国际接轨。        联想作为一个民营高科技企业，担负着振兴民族工业的历史重任，在企业发展过程中始终把管理放在首位，并吸收和借鉴国内外的先进的管理经验，以适应自我发展的需要。----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方        图表1联想集团现有薪酬结构“我不准备辞职了。”2006年7月的一个晚上，一位联想集团技术员工在校友聚会上的表态让举座皆惊。　　事实上，该员工正是此次聚会的主角。此前，他已经得到了另外一家企业的技术主管职务。而从联想集团辞职的计划，他也已经整整酝酿了半年。　　“留在联想集团让人安全一些。”这是他给校友们的解释，“即使不与跨国公司比，联想的基本工资与深圳的华为、中兴相比也不算高，但联想的福利做得好，比如医疗、养老金、退休金等。联系了几个单位，发现员工福利都没有联想好。”　　7月5日，联想集团正式对外发布了其“企业年金”计划，联想是国内第一家推出“企业年金”计划的企业。在联想集团主管人力资源的副总裁乔健看来，“企业年金”计划不过是联想并购IBMPC之后多项薪酬调整计划中的一项，----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方“让更多的联想员工满意，特别是让前IBM员工满意”，正是这些调整的目标所在”。　　企业年金诱惑　　在联想集团整个薪酬调整计划中，包括了对基本工资、奖金、员工福利、期权等多方面的调整。“实施企业年金计划是联想薪酬调整的开始。”　　据悉，联想集团企业年金计划的首批资金规模为5000万元，今后逐年进入年金账户的资金约为2000万元。　　联想企业年金计划主要针对工作时间超过一年以上的所有正式员工，以个人自愿为原则，以个人出资部分与公司出资部分共同构成，双方出资额比例为1:1。　　按照劳动保障部门规定，必须有70%以上员工通过参加才能正式启动企业年金计划。联想超过70%员工(包括原IBM员工)加入了企业年金计划。　　根据联想的测算：按照5%的投资收益率和5%的工资增长率计，一个加入年金计划后在联想工作30年的员工，若退休前月平均工资为6000元，则退休后获得的社会养老保险和联想企业年金的养老金收入之和约为4000元/月。如果没有加入企业年金计划，只领取社会基本养老保险，退休后所获得的养老金每月只有1300多元。　　一些刚刚毕业加入联想的年轻人觉得还是“及时行乐”比较重要，这些员工多不加入联想的企业年金计划，而是将手头的钱用来买车、买房，或是娶妻生子。企业年金计划吸引的是那些开始追求生活稳定的员工。　　联想企业年金计划自2005年11月报备，2006年4月正式通过审批。　　同时，联想通过完全市场化的运作为自己选出了企业年金服务合作伙伴。其中，平安养老保险公司成为联想企业年金计划的受托人；招商银行成为联想企业年金的账户管理和托管人；嘉实基金成为联想企业年金的投资管理人。　　　联想薪酬调整步骤　　对于在全球化道路上高歌猛进的联想而言，用合适的薪酬留住人才无疑十分关键，尤其是原IBMPC员工。　　联想收购IBMPC之后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工的薪酬在3年内(至2008年)不变。据原IBM的员工透露：以基本工资计(不加奖金、员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。　　显然，三年之内，联想必须完成两件事：一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原IBM员工；二是让联想集团现在的两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。　　“联想并购IBMPC后的薪酬可分为两个部分：一个是临时措施，在并购整合这一特殊期间的保留计划中体现；另一个就是在未来，全公司统一的薪酬系统。两套薪酬体系有一个过渡期。”　　2004年12月，联想宣布收购IBMPC业务。据了解，在收购过程中，联想做过许多薪酬方面的测算。薪酬是一个企业很大一部份开支，必须经过精确测算，没有经过测算，就可能成为并购后的不能承受之重。在联想收购IBMPC之后不久，新联想的就开设进行全新薪酬体系设计。　　收购前需要确认的是薪酬不会成为并购的风险因素，收购完成后需要确认的是，新的薪酬体系需要哪些技术细节实现。而这些技术细节包括两方面：一是薪酬体系本身的技术细节，二是两套薪酬体系平稳过渡的技术细节。　　联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，所有联想员工实现薪酬一体化。　　固定工资指基本工资，可变工资指奖金。原来的联想属创业型公司，业绩导向，奖金比例高；而IBM是成熟的公司，薪酬稳定，主要是固定收入。而包括企业年金在内的社会福利、员工期权等则主要按在公司工作的年限、为公司做出的贡献、在公司所担任的职务分配。自2004年之后，联想取消全员持股制度，仅向那些对联想有较大贡献的员工分配期权。联想集团的职称评定体系       ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方联想集团通过技术职称评定体系，留住人才，使企业的竞争力得以提高。联想技术职称体系分为“研发、工程、产品、技术支持”四大序列，每个序列又分为初、中、高三档。每个序列共分为8级，从技术员开始，沿着助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师和副总工程师的路线晋升。四大序列代表了目前公司业务中的四种主要类型，每个序列的考核点不同。例如，技术支持体系的关键在于建立每级的标准，也就是说，怎么确定某人是什么级别，应该能具体描述出来，量化出来，这样才能客观评价每个技术人员。　　联想公司职称评定体系、薪酬激励制度的制定都是根据市场发展的要求坚持“以人为本”的指导思想，不断改进激励制度上落后的地方，推出比例提成、贡献奖、利润分成等薪酬激励新体制，力求激励更加完善，以加强员工的积极性。       对人才的激励，不仅是体现在薪酬体系设计的创新，更是在绩效考核中给以一定的职称级别。联想认为：企业的技术职称，一定要为企业发展的需要而设立，关键是和技术人员的责权利挂钩，当一个人评上某级工程师，不但给相应的称号，还要给相应的权利和责任，才能起到企业评职称的作用。国外大企业早就有一套完善的系统，特别是IT企业。作为国内IT业的龙头企业，联想在建立技术职称体系的目的是非常明确的，一定要打破“官本位”独尊局面。因此，对技术人才来说，企业技术职称体系不仅仅是一种激励机制，也是一条个人职业发展全新道路。技术人员走行政序列可产生的副作用：好的技术人员不一定是好的管理人员，也许做了经理后，不但管不好部门，而且把原有的长处也丢掉了，对企业、个人都是损失。技术职称体系的建立从体制创新上较彻底的解决了这个问题。       ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方联想技术职称体系对人才的考评分四部分：基本任职资格、个人技术能力、工作组织能力、附加条件。考核的侧重点在中间两部分，个人技术能力和工作组织能力各占总比重的40％。个人技术能力又分为知识和能力两部分，知识包括业务知识和其他专业知识，能力包括知识应用能力（创新能力）和学习能力、对技术的判断能力。工作组织能力考察的是团队协作能力、沟通能力。这是充分考虑到企业发展要需要的人才，极其创新性的人力资源开发和管理模式。　　在联想，一个人只要被证明有足够的能力，联想就会为之发展提供一个很好的平台。和外企相比，联想不存在所谓的“玻璃天花板”，即个人发展有限空间，新员工在联想工作两三年后就会自我感到进步很快。技术职称体系的建立加强了联想留才优势，达到了留住有用之才的目的。　　所以，考核制度、激励制度鲜明的联想集团，员工的积极性很高创新意识很强，经常可以根据工作的推行需要灵活的工作方式或者是进行组织架构的改进，完全可以迅速把握住市场机遇进行高效运作。比如，对于一个软件开发攻关项目，企业内部鼓励员工组建自己熟悉的感兴趣的项目团队，并授权给这些项目团队形成“自我指导小组”，进行灵活的多样性地工作，对联想的沟通环境和企业文化氛围的改进都起到很好的作用，可以每天都给每位员工提供新鲜的良好的工作环境，也增进了员工与员工之间，员工与领导之间的沟通。　　现在，联想集团完全可以靠一套比较完善的激励体制和考核体制来开展各项工作，组织架构可以根据企业发展的需要灵活调整，每个项目团队都可以在较少监督的情况下高效运作，而且员工的工作方式也逐步多样化。　　联想集团成功经验对我们有三点具有普遍意义的借鉴：　　1.企业内部要培养建立“自我指导小组”　　实施再造的组织可根据任务的要求，通过授权，将一个个战略企业经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们自己认为是最好的工作方法。有人把它称之为自我指导小组或自我指导班组。该种组织形式是对以往固定的、集权式的组织模式的否定，实行的是事实上的分权式管理，它使组织内部的相互依赖性减少到最低限度，班组本身拥有较大的自主权，要求班组内部每位成员都必须要有强烈的责任感，领导者更要具备高超的管理能力和技术水平。从实践的考察表明，班组式管理模式，更能充分地调动每一个人的积极性，也更有效地促进了信息交流，更好地发挥了集体的才智，要比以往的正式指派监督人员的作法效果更好。　　2.要善于推行灵活的工作方式　　组织中的工作设计应考虑和体现个人的意愿及价值，为防止工作枯燥无味，特别是要满足人们为应付现代生活的紧张节奏而越来越需要灵活性的要求，在不断丰富工作内容，进行工作定期轮换的同时，实行弹性工作制。现代人们更喜欢独自工作的自由和刺激，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公和经商及信息交流提供了便利条件。　　3.要时刻重视激励机制，力求完善、和谐、有效　　在新经济时代，人才的竞争必将日趋激烈。人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人们的工作热情、想象力和创造力。为此，首先应是健全人才培养机制，增加人力资源的教育投入，给每一个人以提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。其次，要完善付酬机制，其主导原则是“按业绩付酬”，即采用按比例提成、贡献奖、利润分成及其他可以更为灵活的付酬方式。入股分红是当前股份制企业普遍推行的有效方法，它不仅可以使个人的利益与业绩相结合，而且还能激发人们的整体意识。当然，在这里不仅要重视“硬”机制的完善，更重视“软”环境的培养。管理者应始终坚持“以人为本”的信念，努力营造尊重、和谐、愉快、进取的氛围，使每个人都能有一种归属感、成就感。联想集团CEO薪酬新闻：       联想集团CEO沃德的年薪为60万美元，全年完成任务后的奖金为100万美元。如果沃德超额完成目标，一年奖金最多可达300万美元，同时沃德还获得联想集团100万股股票，预计这笔股票价值也在200万港币以上。而沃德如果被终止合同赔偿金额也达到160万美元。这标志着，如果沃德工作出色，每年可以从联想集团获得约3000万港币的酬劳。绩效管理分析情景联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方　　静态职责分解　　静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。　　确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。　　建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节。电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。　　制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成：一是由本人具体完成的职责；二是将一部分职责分解为下属承担的职责；三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的职责。　　动态目标分解　　一个岗位仅仅知道“做什么”、“怎么做”还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划的过程是将企业目标具体化。　　联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划相联系，在“能量化的量化、不能量化的细化”的原则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划、管理规划。　　目标分解　　为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责——时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》；处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划》；重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。　　具体到员工要落实到与岗位责任书对应，比如电脑公司采用了“目标任务书”进行方针目标管理，其要点是：针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标。确定最重要的又确实有能力解决的工作目标。一个部门或岗位一个季度的重点工3至4项；日常职责则不在“目标任务书”上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”后，为监控和考核打下了扎实基础。　　将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。“屋顶图”是联想电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。　　电脑公司台式机事业部通过“屋顶图”，将所有的费用细分成广告费、部门费，成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块成本，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构。这六块成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起一个架构，使开源节流的任务分解到每一个部门，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去，就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。　　考核评价　　设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：　　1．定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。　　2．量化考核、细化到人。比如，电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分。部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效考核的目的是使员工了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行人事决策。　　考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。部门互评的目的是对各部门在“客户意识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。　　员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；针对各级管理者则主要是：围绕“管理三要素”并分解成“目标计划、激励指导、公正考评”等管理业绩进行。二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。　　各部门在制定年度规划的同时，制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部门方案上报企管部门，由企管部门负责组织相关业务考核部门与被考核部门沟通、协商，最后确定部门考核方案，包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等；人力资源部根据考核方案，计算考核得分，再根据部门类别对应，计算分值并反馈给各部门。　　员工绩效考核则是由个人根据工作述职报告、绩效考核表自评打分，再与直接上级共同商定制定下一季度工作计划、考核表，作为下一季度业绩考核的主要依据；直接上级在员工自评基础上，对照工作计划考核表和员工的实际业绩和表现进行打分，同时对其下一季度的工作计划、完成效果、考核建议等进行审批，通常采用面对面交流或每季一次的干部民主生活会形式；部门总经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到人力资源部，要求符合公司的正态分布比例；绩效面谈：告之考核结果，肯定成绩，提出改进意见和措施，挖掘员工潜力，同时确定下季度工作计划，面谈结果双方签字认可；员工如果对考核评定过程有重大异议，有权向部门总经理或人力资源部提出申诉；所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪、年度奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据。联想集团有限公司员工绩效管理工作规范1绩效管理工作的目的通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。2本规范适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。3绩效管理工作主要环节4各环节的具体要求4.1制定工作计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前）直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。《工作业绩计划/考核表》见附件1《绩效计划/考核表》的第一部分，此为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。4.2----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以下情况：权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重变化（增减）超过20%。4.3过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程）直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。4.4绩效评定集团统一要求的两次绩效评定时间为每年的1月份和7月份。部门可根据岗位特点安排考核周期，但至少保证半年一次。4.4.1员工自评（时间：考核周期末月结束前一周）考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《工作业绩计划/考核表》，从工作业绩和核心胜任能力两个方面进行述职和自我评价，填写《绩效计划/考核表》中的相关内容，并提交给直接上级。4.4.2评定4.4.2.1对处级管理者及以下员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前）(部门可考虑采用公开述职的方式)直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的leader、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。部门总经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。4.4.2.2对部级以上管理者的评定以公开述职和两级上级评价相结合部级管理者（含高级经理、总监、副总经理、总经理）每年进行一次公开述职，时间安排在7、8月份，重点对管理能力进行评定（主管VP确定是否评定半年业绩）。1月份评定采用两级上级评价，重点评定过去半年业绩（如已评估上半年业绩，则评估下半年业绩，在两次半年业绩评估基础上，确定全年业绩评估结果）或一年业绩（如未评估上半年业绩，则评估全年业绩并确定评估结果）。高级经理/总监/副总的公开述职由业务群组/部门组织，总经理以上干部由人力资源部组织。4.4.3考核排序4.4.3.1处级管理者及以下员工考核排序要求4.4.3.1.1考核分组部门内参加考核排序的处级管理者人数多于5人时，处级管理者、职员岗单独分组排序；已完成能力序列的，将在适当时机分序列评估（另行规定）。4.4.3.1.2排序方案集团统一要求的两次绩效评定，处级管理者及以下员工评定等级分布比例如下：（部门可根据需要，进一步细化"符合要求"的等级）等级优秀符合要求尚待改进比例20％70％10％处级管理者小于10人时，可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。4.4.3.2部级管理者考核排序要求4.4.3.2.1----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方考核分组总监/高级经理/副总在主管VP管理范围内的同级干部内进行排序；总经理在公司同级别的总经理范围内进行排序。4.4.3.2.2排序方案业绩评估的排序比例必须与处级管理者及以下员工相同，即按照271的原则。管理能力评估的排序比例可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。4.4.3.3几类特殊人员的考核排序处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。 新转正员工：转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不满2月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。调岗员工：调入部门依据调出部门所做的"提前考核"结果，结合员工在本部门的表现进行考核。员工参加考核期内工作时间超过一半部门的排序，参加排序部门的直接上级负责与员工进行绩效面谈。休假人员：考核期内休假不到一半时间的人员，需要参与绩效考核与排序；休假超过一半时间的人员，参与绩效考核，但不参与排序。----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方