激励性薪酬体系的建立

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1、北京商联创业国际管理发展中心中国人民大学人力资源开发与管理研究中心中国人民大学公共管理学院激励性薪酬体系的建立主讲人：李刚一、激励性薪酬体系设计的程序二、如何衡量岗位的重要性三、如何进行岗位分级和技能考核三、如何衡量员工的绩效四、激励性薪酬的构成讲师介绍课程大纲薪酬管理系统企业战略组织结构/部门职责岗位绩效指标设计岗位绩效评价部门/单位绩效指标岗位分级技能认定衡量岗位价值一、激励性薪酬体系设计的程序宽带薪酬案例分析1000元交换值机1200元交换助理1400元交换主管某电信公司的身份制薪酬体系中国

2、传统工资制度的形成供给制低工资＋暗的高补贴低工资＋暗的高补贴＋明的高补贴将暗的补贴转化为工资讲述一个关于薪酬发展史的故事案例分析－身份工资制度如何影响企业文化职等工：根据国家文件，依据行政等级而定责目津：职等工/6*4年功：一年2元三费：副处、中师46（44）女副处、中师47（45）地津贴：为地区津贴+内陆津贴（15）地区津贴：科员120，副科130，正科140，副处150正处160，副厅170，正厅180初工110，中工120，高工130，技师140高技150，初师130，中师140，高师160

3、职奖：根据91年文件，依据职务和工龄岗补：93年保留，根据职务风险：（职等工+责目津）*5%全勤：每人370（误餐+出勤）水电维：水电费50+工龄*5元+维修费20（厅）电话：厅100，副处60，浮动工：一般员工40，副科50，处60，副厅70，正厅80奖金：1、医药费工龄20以下：30+工龄*320-30：40+工龄*330以上：50+工龄*32、奖金人均30工资制度的错误导向职等工责目津年功责目津……向上爬熬年头鼓励行政级别工龄奖励错误导向带来的管理问题100分60分30分错误导向带来的管理问

4、题30分30分30分企业战略与薪酬设计经营宗旨或使命核心价值观人力资源规划/招聘甄选/培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇薪酬管理系统企业远景企业战略组织结构/部门职责岗位绩效指标岗位设计绩效评价部门/单位绩效指标岗位分级技能认定衡量岗位价值某财产保险公司案例30%的销售员70%的销售额70%的销售员30%的销售额－1997的市场份额（传统国企薪酬管理方法）1997-2001的市场份额（万元工资含量，谁开发谁受益、谁维护）2001后未开发的市场份额（发展中介、基本法）市场某财产保险公司案例＋现有政

5、策市场剩余空间广阔＝鼓励展业员工开拓新客户现有政策＋市场剩余空间狭小竞争对手占有绝大部分市场份额＝鼓励展业员工与对手竞争现有政策＋市场剩余空间狭小我方占有垄断地位＝鼓励展业员工内部竞争，加大内耗企业战略简介公司战略层面：进入还是退出？外部成长还是内部成长？业务战略层面：低成本还是差异化？职能战略层面：PPM分析问号类明星类瘦狗类现金牛市场增长市场份额高低高低业务竞争战略低成本差异化重点集中主要的组织架构的类型直线职能式结构事业部式结构直线式结构矩阵式结构矩阵式组织结构产品经理B财务部生产部总经理产

6、品经理C产品经理产品经理A销售部人事部直线制组织结构班长车间主任车间主任厂长班长班长班长班长班长直线职能制组织结构车间主任财务计划总经理车间主任车间主任车间主任车间主任销售人事直线职能制结构矿长技术付矿长生产付矿长后勤付矿长制造部门人力资源部、办公室、财务部维修部、技术部、机动部、销售部一车间三车间班组长班组长班组长二车间流水线工人事业部制组织结构生产事业部A事业部B总经理生产研发销售研发销售职能部门职能部门事业部制结构总裁家电付总裁汽配副总裁财务副总裁行政副总裁家具副总裁汽车事业部销售汽车事业部

7、制造汽车事业部人事总裁北美区服总裁亚洲区副总裁南美区副总裁澳洲区副总裁欧洲区副总裁总裁军事合同副总裁政府合同副总裁企业合同副总裁财务合同副总裁消费产品副总裁直线职能制与事业部制对比直线职能制事业部制优点减少重复浪费对市场反应灵活缺点对市场反应不灵活效率不高，人员浪费（每个部门都有自己的专家），容易自相残杀适合完成任务执行上级命令贴近客户，抓住商机外部条件相对稳定不稳定，不可预见关键竞争因素效率、质量、专业知识开发新产品、满足客户需求管理手段集权放权竞争战略低成本差异化案例分析：通过组织架构调整实现

8、企业战略中央小诸侯小诸侯纳贡纳贡纳贡纳贡小诸侯小诸侯小诸侯北京某公司当前的发展趋势中央小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯两种容易想到但是不良的解决方案强硬政策怀柔政策强行更换不听话的分部经理，以老板的身份实施高压政策，杀一儆百。不断地牺牲公司的利益来延缓部分分部经理的逼宫我们的解决方案图示设计设计经理财务财务经理人事人事经理新的功能分解使每个主管只是完成某一项功能，它们都不能单独存活。它们做的越好，对其他部门和总部的依赖性就越强，不会产生离心力。设计设计经理工程工程经理工程工程经