构建立体渠道模式

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1、构建立体渠道模式进入2005年，随着国际零售巨头布局中国，国美、苏宁等家电零售巨头的快速扩张以及IT连锁卖场数码驿站、宏图三胞等IT连锁卖场崛起，加上传统分销渠道的奋力抗争，使得区域市场的渠道格局动荡，冲突不断，IT厂商面临着更为巨大的渠道选择与平衡的压力。面对一方面是新兴渠道的迅速崛起，另一方面冲突渠道利用国内市场的区域差异性，继续生存，国内流通格局处在巨变和平衡的微妙阶段，大部分IT厂商开始采用多渠道策略，由单一的IT渠道向非IT渠道，如教育、百货、家电超级卖场等渠道进行渗透，以构筑细分互补的立体渠道模式。如2004年初

2、，三星OA渠道体制进行改革，渠道细化为大批发商、零售联盟、区域联盟、行业大客户部、连锁大卖场五大类，完成了立体渠道的构建。　　　这种立体渠道模式是区别于传统多渠道模式的，其构建渠道的基点在对消费者需求的更精确界定与把握。在消费需求细分的基础上，规划和设计产品研发、设计、制造的差异化，形成更精准和丰富的产品线，不同的产品为特定的消费群提供特定的利益与价值，完成产品的有效细分；向下则对分销渠道进行进一步的细分和定位，以特定的渠道将特定的产品送达到特定的细分消费群，从而由大众营销转向分众营销。这样IT厂商就能基于细分消费群的需求差

3、异和各种渠道的特点，进行分销渠道模式的设计与规划，整合渠道资源，为各细分渠道设定特定的目标客户与分销功能，然后有机协调多种渠道，进行互补和联动，从而全面和密集地覆盖目标市场，形成强大的渠道和终端的掌控力。　　对立体渠道的构建来说，细分市场始终是其起点与核心。因此必须要紧紧以消费群为核心，不能为渠道而渠道，造成渠道的高度重合与交叉，引起渠道的冲突。从我们的咨询实践经验看，构筑立体渠道是解决多渠道冲突的关键点，在具体实践中要把握以下几点：　　1、通盘考虑，合理规划。厂商应该根据消费群的需求以及自身的战略目标通盘考虑立体渠道构建模

4、式、节奏。一方面，要考虑自身具备的资源与能力，根据自身的战略目标，确定优先开发的渠道以及整体的渠道规划；另一方面，要对每条细分渠道进行综合的分析，综合考虑其渠道分销能力、服务能力、开发成本、进入壁垒、维护成本、市场价值等，从而确定立体渠道的组合与构建节奏，保证立体渠道能有效覆盖特定消费群，从结构上保证渠道的完整性与协调性。　　2、差异化细分渠道，功能互补。每条细分渠道都需要进行准确的定位，体现其差异性与特定的功能。而从整体上看，立体渠道整体上要求细分渠道之间的互补性，能够发挥最大的协同效应。每条渠道都应进行准确的规划与定位，

5、担任特定的功能，服务于特定的细分市场，渠道尽量减少交叉，确保渠道之间互补，减少立体渠道内部的冲突，也有利于在渠道之间塑造共同的远景与文化。　　3、发育相应的渠道管理能力和服务支持职能。通过合理的规划，厂商可以更有效的构建、掌控营销价值链，最大程度发挥渠道的活力。而从目前渠道状况来看，既有传统的IT渠道，也有迅猛发展的连锁大卖场、商场，更有新兴的网上商务、集团采购、校园渠道等等。种类繁多的渠道一方面给了厂商更多的渠道构建选择与自由，另一方面也给渠道设计与管理带来了很大的挑战，所以要求企业在设计与管理立体渠道中，要在渠道管理观念

6、和能力方面进行相应的转变和发育：　　树立渠道分工与定位的营销观念。在立体渠道模式下，每条细分渠道都必须有其准确的目标消费群，针对特定的细分市场。　　由此出发就必须有明确的分工与定位，承担特定的功能，体现对企业的特定价值。如在我们咨询的IT企业案例中，其立体渠道由IT渠道、家电连锁大卖场、商场渠道、校园渠道、网上商场构成。这几种渠道的分工与定位非常明确。IT渠道作为企业的利润来源，承担大部分的销售任务。家电连锁大卖场作为影响力日益增加的终端，主要承担低价产品的销售任务，也就是走量。商场渠道作为企业的高端产品销售与品牌展示渠道。

7、校园渠道作为企业教育市场、品牌传播、市场拉动的任务。而网上商场则主要作为产品展示、高端产品销售的渠道。　　基于渠道细分的产品选择与组合。根据渠道定位、功能的不同，每个渠道销售的产品也必须体现出差异化与互补性。这样不仅能够最大程度的降低渠道产品同质化所带来的价格竞争的压力，最大程度的化解渠道间的冲突与矛盾，而且能够准确把握细分渠道的消费者需求，推出适销对路的产品。产品差异的解决办法包括特定产品专供特定渠道、同一产品采取不同名称、多品牌等。如在上例中，IT渠道主要经销中高端产品，家电连锁大卖场主要经销中低端产品，商场主要经销高端

8、产品，校园渠道则定制一批专供学生的特定机型，网上商场则限定在新产品与高端产品上。新产品的铺货也是根据渠道的不同而有所侧重，制定不同渠道的铺货时间、铺货产品型号、铺货数量等，保证渠道之间的平衡。　　基于渠道协同的价格体系设计与协调。对立体渠道的管理来说，价格是导致诸多冲突的主要线索。同一种产