绩效考核与薪酬管理 (2)

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1、绩效考核与薪酬管理第一章一、现代绩效考核与管理的目的考核的目的不仅仅是为了奖惩，不仅仅是为了调整员工的待遇，考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；考核要确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认如何改善员工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法；考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为考核是直线管理者不

2、可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；二、企业薪酬管理发展脉络分析1.早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点特点：企业主已经意识到薪酬在管理中的地位和作用。主要方法：以家族制简单的计件付酬方式为主，辅以利润分享计划和小组计件计划2.科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策特点：雇主支付低工资，产量就会下降；如果个人得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提高。“高工资，低成本”的观点在企业中得到确立。主要方法：以泰罗、甘特为首的差别计件工资制度为主，利润分享制度逐步趋于完善。3.行

3、为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度特点：薪酬政策考虑的因素往往是多维度的，工资刺激的效力依赖于它与其他因素的关系，无法将其分离出来作为一个独立因素来衡量效果。主要方法：林肯的个人刺激计划、工资权益理论等获得广泛认同4.现代管理阶段：长期激励特点：采用与业绩紧密挂钩的薪酬政策主要方法：与股票价值相联系的权益分享制度进一步成熟，对员工采用以技能、业绩为基础的柔性薪酬政策第二章一、以结果为导向的现代绩效管理绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么，然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测，通过管理者与被管

4、理者的互动沟通，将目标责任层层传递，发现做得好的，进行奖励，使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方，通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（考核表）辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。（绩效承诺与沟通书）绩效评估：根据事先

5、的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级）经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会）激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）二、确定关键绩效指标的SMART原则S-明确具体的。绩效指标要切中目标，适度细化，同时要简单明了，不可晦涩难懂甚至产生歧义，以便员工能清晰地理解绩效考核的具体内容。M-可度量的。要尽可能采用可以客观量化的指标，使员工的实际绩效与绩效标

6、准之间更具有可比性A-行为导向的。绩效考核的指标应该起到行为导向作用，引导应该的行为，使员工知道应该做什么，不该做什么R-切实可行的。绩效考核的指标要是员工在付出努力的情况下可以达到的，既要有一定的挑战性，又不能定的过高，从而既不会使员工失去信心，又可以很好地激励员工。T-时间和资源限制的。绩效考核的指标要考虑时效性，并且要关注效率。三、通过实验说明参与和承诺是制定绩效目标的前提低质量与高质量承诺的对比——举例低质量承诺的表述：2010年10月1日早上8点向你提交我所起草的A项目的可行性报告。高质量承诺的表述

7、：本人承诺2010年10月1日我所负责起草的A项目可行性分析报告被总经办审核批准。四、绩效考核的主体1.直接上司考核优点：上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉；考核可与加薪、奖惩相结合；有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力。缺点：由于上级掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往感受到受威胁，心理负担较重；上级的考核常沦为说教——单项沟通；上级可能有偏见，不能保证考核的公正客观，会挫伤下属的积极性。2.同事考核优点：对被考核者了解全面、真实。缺点：人情关系影响，竞争加剧适用情况：项目小组，考核的内

8、容：参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组的贡献、计划和协调能力。3.下属考核优点：能帮助上司发展领导管理才能，能达到权力制衡的目的。缺点：下属在考核中不敢实事求是的表达意见；下级可能从自己利益出发对上级进行考核；由下级进行绩效考核可能使上级在工作中缩手缩脚；下级对上斯的工作了解不全面，易产生片面看法。4.自我考核优点：不会使员工感到很大压力；能增强员工的参与意识；结果较具建设性，工作绩效较可能改善