构建以战略为导向的全面预算管理

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1、构建以战略为导向的全面预算管理吴忠东（上海轻工控股（集团）公司）【摘要】随着全球经济化时代的到来，企业管理已进入了以战略管理为主题的时代。而传统的全面预算管理越来越不适应形势发展的需要，构建以企业战略为导向的全面预算管理体系势在必行。本文阐述了企业战略与全面预算的关系，并对如何构建战略导向的全面预算体系提出了看法。【关键词】全面预算管理；平衡记分卡；战略管理；作业成本全面预算管理是企业在未来一定时期内经营、财务等各方面的总体预算，反映企业未来一定时期全部经营活动的一系列目标和规划。一般而言，完整的预算应当包括业务预算、财务预算

2、和资本支出预算三部分，涵盖所有部门、所有人员、所有环节。如今全面预算已被很多企业认同并实施，但是传统的全面预算体系的局限性也日益明显，在绝大多数企业中，预算往往与战略、非财务指标等相脱节，管理层注意力和行动多集中于短期经营而不是关注长期战略执行情况。而战略问题关系到企业未来的发展方向，它是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程中起着主导作用。因此，全面预算管理体系作为企业管理控制体系的重要组成部分，应以企业战略为导向进行调整，以适应现代企业经营管理和竞争环境的需要。一、全面预算管理实施中的问题其一，预算管理未能与企

3、业战略有机结合。企业战略是制定预算的基础，科学预算又是实施企业发展战略的有力保障。在传统预算编制程序上，往往以具体经营目标为起点，常见的有：以企业销售为起点、以成本控制为起点、以现金流量为起点等。这些企业编制预算时都没有以企业战略为起点，与战略相脱节。这往往造成因缺乏企业战略的明确指导而发生短期行为。下级企业的经营者为了追求短期经营业绩，往往忽视企业的长远利益。例如，为了提高企业当期利润，下级经营者会不惜减少企业的研发支出、削减企业营销活动的开展，降低产品的维修保养标准，从而减少费用支出，以达到企业当期预算利润最大化的目的。从

4、长远看，这种行为严重损害了企业发展后劲，不利于企业长期发展战略的实施。其二，全面预算指标体系不完善。全面预算管理是对企业业务流、资金流、信息流、人力资源流的整合，所以其指标必然要涉及各个方面。而传统的全面预算主要通过财务指标来衡量企业的目标和规划，但忽略了客户满意度、员工满意度、创新与学习等非财务指标对其的潜在影响。由于非财务指标的缺失，使全面预算在实践中存在较大的欠缺。其三，传统成本预算管理的局限性。首先成本预算基础不合理。传统的成本核算是以“业务量是影响成本的唯一因素”为基础的，成本的核算过程较为简单，即以直接人工小时数或

5、产量为依据来分配间接费用。这在以往的劳动密集型企业里，产品成本通常不会遭到严重扭曲。但在当今现代化程度较高的企业里，直接人工成本所占比例已大大降低，制造费用所占比例则大幅上升，再以传统的成本核算会使成本信息严重扭曲。一些技术含量简单、生产量大的产品往往成本核算偏高，而技术含量复杂、生产量小的产品成本核算往往偏低，从而导致企业错误地选择产品经营方向。其次传统成本管理的对象不全面。现代企业处在一个竞争及开放的市场环境中，因此成本管理不仅要了解整个行业的价值链的构成，而且还要了解竞争对手的成本状况，从而确保企业战略目标的实现。而传统

6、的成本管理只注重对内部生产过程的成本管理，而忽略了供应环节、销售环节等其他价值链环节的成本管理，忽略了竞争对手的成本状况。其四，业绩评价体系无法起到积极的激励作用。传统的预算管理由于没有与战略有效的结合起来，忽略了客户满意度、员工满意度、创新与学习等非财务指标对预算执行力的潜在影响，因此其业绩评价体系很难真正起到积极的激励作用。下级企业在编制预算时，为了能较轻松完成各项预算指标以便在考核中获得奖励，往往在上报预算时给自己留有一定余地。而由于下级企业具体负责经营，上级企业往往很难全面了解下级企业真实经营情况，因此往往很难判断预算

7、中是否隐含预算赢余及其大小。因此制定出的预算目标无法较好地提升员工工作主动性、积极性、创造性，进而无法确保预算目标的最优实现。一、构建战略导向的全面预算管理体系其一，建立以平衡计分卡为依据的全面预算管理体系。所谓“平衡计分卡”，简单地说就是根据企业的战略目标和战略要求而精心设计的指标体系，它既是一种革命性的绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。它包括四个方面的内容：财务、顾客、内部业务流程、学习与增长。企业管理者根据企业一定时期的发展战略和目标，然后运用平衡计分卡将企业的战略目标和预算相连接，即从平衡计分卡的四个层面(财务

8、、顾客、内部业务流程、学习与增长)使企业战略具体化，将抽象的战略目标具体化为预算目标，平衡计分卡再将这些预算目标转化为四个方面的目标及指标值，从而使战略目标变得可理解和可执行。平衡计分卡的引入不仅将企业的预算与战略紧密结合，而且改变了企业以往只关注财务指标的传统预算体系的缺陷