成功在於回归根本

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1、成功在於回归根本XX公司规模越大，我们考虑的东西就越是基本。数十年来，我们一直努力建立一家简单、高效率以及由各基层把握方向的公司。在扩张的过程中，我们学到了一些谦虚经营的实际经验，并确立了若干对我们公司的成功産生重大影响的原则。我们的原则都是基本常识。但是我想，我将这些原则运用到XX公司的方式略有一点不同。每次只考虑一家商店这听上去容易，但它确是我们不断保持领先的要素。我们的销售额和收入不断增加只是表明我们的顾客在不断地支援我们。如果他们停止支援，我们的收入就会消失，我们就要面临失业。因此，我们知

2、道自己应该怎麽做：即不断降低价格、改善服务以及让那些在我们商店购物的人满意。这些事情不是从主管办公室下达命令就能全面做到的，必须逐个商店、逐个部门、逐个顾客、逐个员工地进行。当我们在星期六早晨的会议坐下来讨论业务时，我们总是喜欢集中於一家商店，看它如何应付那个市场的竞争对手。我们讨论这家商店的做法，看哪些是对的和哪些是错的。集中於单独一家商店能完成许多事情。它能使我们真正改善那家商店。如果在此过程中，我们恰好掌握了巴拿马海滩的XX商店以某种优於竞争者的手法促销海滩浴巾，那麽我们会很快将此资讯推广到

3、其他的海滩商店，检验它在其他地方是否适用。沟通、再沟通如果你必须将XX体制浓缩成一个思想，那可能就是沟通，因爲它是我们成功的真正关键之一。我们以许多种方式进行沟通，从星期六早晨的会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。在这样一家大公司实现良好沟通的必要性，是无论如何强调也不过分的。当我们仅有几家商店时就已经这样做了。那时，我们认爲商店经理人应该知道同其商店有关的每个数位。後来，各部门主管也开始分享这些资料资料。我们在扩展过程中始终坚持这麽做。那也是爲什麽我们将数亿美元投资于电脑和卫星系统，即尽可能

4、快地将所有细节情况在整个公司内散播。正因爲有了资讯技术，我们的商店经理人才能真正清晰地了解大多数时间内的经营状况。他们将各种资讯通过卫星以极快的速度传送出去，比如每月的损益报表、能说明他们商店内出售些什麽东西的最新销售资料，以及大量他们希望得到而我们却没办法发给他们的其他文件。在沟通中有时态度与科技同样重要。例如，我们一直执行这样一项规定，总部的采购员必须先回商店的电话，然後才回供应商或其他人的电话，而且一定要在接到电话当天的日落之前回电。倾听最基层的声音电脑无法，而且绝不可能替代到商店巡视和学习

5、的功效。这也是爲什麽XX公司始终坚持我们的经理人和采购员必须离开办公室，到各商店内巡视的原因。地区经理人要亲自处理店内的一切事务。每个星期一早晨，他们蜂涌进公司的飞机，前往他们分管的地区视察商店。他们外出三至四天，通常会在星期四回来。他们必须至少带回一个能算是不虚此行的构想。然後他们与公司的高级经理人员聚集在一起召开星期五的业务会议。当然，除了实地调查以外，会议中还会有电脑列印输出的结果，它能告诉我们哪些商品卖得出去、哪些卖不出去。会议中真正有价值的情报还是每个人从商店带回来的资讯。一旦这些地区经

6、理人星期四回来後，我们就会让飞机载上一些采购人员，将他们送出去拜访个别的商店。随着我们的日益壮大，我们想出了各种方法以使采购人员保持对商店需求的供货反应。现在，我们拥有称爲地区采购人员的员工，他们协助商店经理人针对各自商店的需要进行采购。每个季度，每个采购员都必须去一家不同的商店，并在他们所采购商品的部门担任几天的经理。下放职权公司发展越大，就越有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理人。我们做到这点的着名方法实际上是教科书中关於谦虚经营的范例。我们将它称爲"

7、店中有店"（StoreWithinStore）。让部门经理人有机会在竞赛的早期阶段就能成爲真正的商人。即使他们还没有上过大学或是没接受过正式的商业训练，他们仍然可以拥有权责，只要他们真正想要获得，而且努力专心工作和培养做生意的技巧。同样，我们以前早就决定将各种资讯在公司内分享，而不是将每件事都当作机密。只有这样，授权才能起作用。"店中有店"的方法是让我们的部门经理人管理他们自己的业务。所有的资料，如货物的成本、运输成本和利润都是公开的。我们让他们知道，他们的商店在公司排名情况如何，并且提供刺激手段

8、，鼓励他们去争取好成绩。我们一直尝试在自治和控制之间实现最佳的平衡。同任何大零售店一样，XX公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也是每家商店都要销售的。但我们还是逐步保证各家商店拥有一定的自治许可权。订购商品的权责归部门经理人，促销商品的权责则归商店经理人。我们采购人员也比其他公司人员拥有更大的决策权。我们严格管束他们，因爲不能让他们过分自大，以爲自己无所不能。集思广益我们总是寻求新的方法，以鼓励我们商店的那些员工能够通过整个制度将他们的想法提上来。我们经常在星期