成功的并购始于高层.doc

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1、成功的并购始于高层团结的高管团队对并购后的成功整合至关重要。2006年11月•DavidG.Fubini、ColinPriceandMaurizioZollo本文包括：音频下载MP3·作者简介并购后的整合工作被公认是公司高层所必须面对的最重要的挑战，内容包括任命合适的高管团队，设置合适的团队结构、制定议事日程并培养团队合作所需的信任。如果高级主管不能克服这些挑战，就会造成企业主体意识冲突和政治冲突，而这往往是导致并购重大失败的根本原因。遗憾的是，最近对变革管理的思考不再强调高管团队所起到的核心作用。对变革管理方式的共识已经不复存在，取而代之的是多种方式，因为

2、很多举措在向下推行的过程中成效并不理想。对从上至下变革失败通常的解释是，信息在传递中逐步被削弱，内容逐步失真、吸引力逐步下降。上述原因也许确实存在，但是，变革需要从高层获得方向性的指导，因为这是引发整个组织变革的唯一出路。公司整合所需的变革不可能源自业务单元、职能部门或一线部门的推动。上述方式要获得成功，需要在很短时间内完成大量协调工作和程序性的变革。变革的主导精神需要由高层决定，他们将为所有的整合工作创造必要的条件。但是高管团队绝不能仅仅口头上谈论新公司、适应公司文化和按照公司规章行事，他们应该和新公司完全“融为一体”（参见附文“谁应该加入高管层？”）。高

3、管团队的信息、流程和目标必须深入体现新公司的愿景，让各级经理、员工甚至外部观察人士都能清晰得见。在高管团队继续深入整合公司时，这实际上是个重新创造自我的过程，公司不只是在传达信息、流程和一整套目标；公司也在推广自身。仅有素质最高的高管团队成员能够传递出所创造公司的类型和他们为该公司所做出的承诺。在其他情况下，高管团队则明显缺乏必要的素质，其弱点不可避免的渗透到合并后的公司。从公司高层传递的信号很有力度，因此不仅仅起到传递信号的作用，还能够创造实实在在的现实效果。重要的信号可以分成三个大类：高层人事任命、高管团队一致以及明确角色定位。高层人事任命在整合工作中，

4、最能吸引大家注意力的一件事，莫过于各级经理、员工甚至其他利益相关方都在密切关注谁能进入高层。关注度之高并不只是说明人性固有的好奇心。人事任命强烈预示着新公司的经营方向，并在更为微妙之处体现对公司目标的承诺。各级经理和员工也会从高层的人事任命中解读自身的未来。时机十分重要：总体来说，决策流程越早开始和结束，效果越好。在我们对161次并购案例的研究中，我们发现早期任命高管团队是合并公司长期业绩发展的坚实保证。了解来自并购各方信号所产生的影响十分关键，因为各方发出的信号可能严重偏离预期，而且产生偏差的方式各式各样。在1995年LSGSkyChefs并购GaterA

5、ir一案中，前首席执行官MichaelKay告诉我们，他们在并购的早期就向双方公司的经理和员工发出信号，公司致力于对业绩的高标准。当CaterAir的经理发现SkyChefs对业绩标准近乎于苛刻的要求后，陷入了进退维谷的境地。当SkyChefs的管理层意识到其收购方的地位不能带来人事任命上的竞争优势时，它们同样感到了困惑。事实上，在得知CaterAir的一些经理被任命为合并公司的管理层时，双方公司的管理团队都感到意外。因为种种失误将管理人员任命为高管团队成员，将造成灾难性的结果。1999年Alcan,Algroup和Pechiney三方合并归于失败很好地说明

6、了这一点。在早期的谈判中，所有决策都是出于维护合并三方的平衡，至少是表面上的平衡。六个业务单元平均分配分配给三方，也不管选出的六名高管能否最好地带领新公司走向成功。Alcan公司首席执行官认为，如果这次并购成功，出于同样目的的政治平衡只会对决策带来一系列有害影响。他告诉我们：“我们本来也很可能以相同的方式分配资产和其他资源。”因此，对某个标准化人事问题(为照顾全面性而平均分派高级经理)的处理不当，可能会损害合并后公司长期的价值创造能力，即使在整合完成后的很长时间后。这次并购最终没能成功，因为三家公司无法就决定要剥离哪些资产才能符合欧盟的反托拉斯法案以获得批准

7、达成一致。（在那次并购失败后，Alcan在2000年收购了Algroup公司，然后在2003年又收购了Pechiney公司，完成了1999年的三方并购计划。）如果并购各方实力相当，建立新公司中的问题会很大，因为各方的管理人员都竭力保持原有公司，互不相让。对外公布的战略通常要求各方完全进行整合，但是在人事问题上的妥协可能会严重阻碍整合，甚至最终妨碍合并后公司的价值创造。合并失败的原因通常被归咎为“文化不兼容”，似乎整合如同油水不相容一样注定要失败。另外一种失败的原因是，高层不愿意面对裁员，尤其是裁员的对象是共事多年、业绩出色的同事--虽然裁员的对象更多的是级别

8、较低的员工。GrandMetropolitan公司在