经典商战故事之一

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1、《经典案例》背景：A银行（下称A行）总行某项软件招标对手：R公司销售经理1人（和A总行无接触），技术3人；C公司销售经理1人（和A总行有多年业务往来），销售2人，技术1人成本：R公司投入技术3.5人天，C公司投入技术52人天结果：R公司击败C公司赢得A总行订单2015年2季度（日历年），R公司突然接到A总行的电话通知，要求于次日去该行领取标书。事出意外，公司上下都十分兴奋，因为作为一个IT界的外企，R公司面对年年几乎翻番的销售指标，亟待打开从未涉足的银行，这个市场广阔的领域。接到电话的远程销售TS（Tele-Sales又称Inside-Sales）欣喜若狂，又得知1年前曾经联系

2、过的A总行的某二位客户EU1，EU2是该次招标结果的最终用户，所以积极主动的以各种理由邀请二位来公司“参观”。因为销售经理RSM不在，所以公司中国区、大中国区的老板轮番出面，希望能在半天内尽量多地“销售公司”。出乎意料的是，在送走客户后，中国区、大中国区的老板却一致认为不应该参加此次投标。原因如下：1.招标小组中，虽然有认识的客户C1，但到底有什么人参与决策（即对A总行的组织结构）却一无所知；1.参与竞标的C公司已经在A行试用其软件半年，从EU1反映看显然已被“洗脑”；2.C公司是比R公司大得多的公司，市场知名度不可同日而语；3.A总行科技部以内部关系复杂而闻名，而R公司从未与

3、A总行的中高层联系过；4.EU1，EU2认为R公司的胜率很小，客气地讲只有3成，其实R公司自己看来有没有1成都难讲；5.R公司和C公司比较从来没有价格优势；6.如果不参与投标，则不会有“竞标失败”一说，对公司的市场形象没有损害。TS及一帮技术人员在老板“高屋建瓴”的分析下，像一盆冷水当头泼下，顿时失去信心，但也觉得其分析不无道理。RSM知道上述情况后和A行B分行的多年的“关系”联系了一下，三两句寒暄后，直截了当的提出两个要求1.了解A总行组织结构；2.希望“关系”能尽可能地帮忙做工作；该“关系”提供了第一个问题的答案，对第二个要求却爱莫能助，更糟糕的是，据其了解，C公司的销售经

4、理CSM和A行竟然有数年的业务来往。显然在中国这样一个处处靠关系的商业环境，R公司的劣势不言而喻。不过该“关系”却了解到A总行此次招标的预算为budget沉思半晌，RSM向老板提出以下理由：1.至少可以借此了解到A总行的业务联系方式；2.既然之前没有什么投入，此次投标的成本是非常低的；3.参加投标，意味着C公司要消耗资源，从而牵制其在其他方面的进攻；4.没有百分之百胜率的投标，不打怎么知道不能赢？最后RSM引用电影《偷天陷阱》的台词：“It’sDoable.”说服了老板。“虚者虚之，疑中生疑；刚柔之际，奇而复奇”－《三十六计》败战计之二空城计根据C公司的产品价格一贯比R公司的低

5、得多的特点，RSM决定采用以下策略应标：1.采用基本符合标书要求的低价的低端产品和尽量少的配置，报出高于budget30%的折扣后价格；1.用收费的定制打包服务（CustomizedPackageService）满足A行对服务的要求，对R公司而言非常重要的收费服务在这样的安排下，其纵向横向的比较和拓展都有利；2.派出尽量多的技术人员参与答标会；如同所有投标一样，R公司密封好的7份应标书在截止投标时限的前10分钟送达A总行，RSM也认识了在A总行的第1位客户－负责与厂商联系的HQ1，同时知道将会有一个专门的招标小组来具体处理招标事宜。次日R公司和C公司的答标人员都到达A行指定地点

6、，在会前寒暄中RSM了解到招标小组又7人组成，其中包括A总行2人（HQ1，HQ2），A总行下属机构（最终用户）2人（EU1，EU2），A行B分行的BB，C分行的CB，D分行的DB。RSM立即给B分行的“关系”联系，请求其务必给BB施加影响。可能由于大家确实不看好此次招标，所以尽管上午的应标按照RSM事前制定的策略进行，分别介绍了公司，技术，服务和针对招标的解决方案，RSM总感到缺少些什么，好像一切太程序化了。问题的关键在，团队对客户对R公司的认知程度没有了解。RSM走到一旁给BB打了个电话，B分行的“关系”显然已经和BB联系过，但由于A行对招标的严格纪律，BB只是向RSM指出“

7、R公司并未在上午的应答中讲出自己的特点和优势”，拒绝提供其他任何信息。午餐时，RSM现场进行了针对第2轮答标的策略调整和“战斗动员”，内容如下：1.胜负在此一举，因此要“火力”猛烈，说话不要含蓄，要简洁而富有进攻性，尽力给招标小组留下一个清晰的思路；2.新增加一项R公司和C公司点对点的技术比较，由技术人员负责，务必要切中要害；3.由双方参加答标的人员组成（见大纲）入手，宣传服务经验和项目经验，由RSM负责；4.直接向客户指出R公司没有价格优势，没有客户关系优势，强调R公司从来以质取胜，以服务