解析购物中心及业态调整

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1、解析购物中心的业态调整购物中心经过一段时间的运营管理后，所面临的市场环境将是今非昔比，所配置的业态业种租户也处在生命周期不同阶段的变化中，而消费者的偏好需求与时尚潮流也在变化，这些因素将驱动购物中心或被动或主动地进行调整。一、购物中心品牌调整的前提购物中心调整提升前必须考量的内容:（1）购物中心定位的检讨（2）购物中心项目配套和组合的完整性、适应性及可持续性（3）消费者的潜在的需求（4）市场同业的错位经营和对抗性（5）购物中心常客的消费行为、习惯和消费水平分析（6）原有租户的经营状况、租约履行时间状况（7）市场营销推广策略的得失及未来方向（8）拟引进租户的市场拓展方向和市场

2、布点情况（9）业务团队的思路、业务能力和人员配备（10）调整、提升前后租金收益比较（11）配合调整提升的工程技术改造可行性或由此所必须进行的公共空间、设施或动线改造工程的可能性（12）调整提升的时间节点安排（13）资金投入预算：改造费用，推广费用及招商费用购物中心调整实施过程中的基本策略:（1）专职团队的组建和业务要求（2）目标租户的资料收集、分析和锁定（3）中介机构的选择及专职团队的分工（4）调整项目装饰设计机构的选定和方案设计（5）主要重点租户的市场拓展情况分析、需求及招商策略（6）调整提升项目的概念创立和市场前景，未来营销推广方案（7）调整提升项目的装修设计方案及公共

3、部分改造方案效果展示（8）灵活的合作方式和租金收益平衡预算（9）项目调整部门的配合及分工（10）项目调整的时间节点确定（11）明确的部门工作责任制和严密的工作安排（12）推广策略的实施（13）租户维护和管理服务二、购物中心经营周期重点调整策略按照一般规律，一个购物中心经营周期分为培育期、成长期和成熟期。第一阶段：培育期的商业管理经验表明，一个新的购物中心从开业到冷场，大约只有一周时间。购物中心开业一周以后，基本上都会面临着一个甚至长达1至2年的相对冷场的艰难时期。稳场，就是使购物中心平稳发展，不至于出现大量的租户退租、抗租、掉铺的现象；不至于出现客流锐减、管理不善、品牌被毁

4、的局面。所以，稳场是商业管理在开业以后的最主要工作，也是最艰苦的工作。培育期的工作方针：以消费者导入为核心，以消除影响顾客消费行为的负面因素为标准，以提高顾客消费概率为目标，尽可能缩短培育期的时间。培育期的主要工作是“吸客”，即吸引“陌生”客流；成长期是“稳客”，即稳住“回头”客流；成熟期是“留客”，即培养固定的“忠实”客流。一般情况下，一个可出租面积在10万平方米以上的购物中心或者数10万平方米的大型城市综合体，平时每天的客流要达到3-4万人左右，周末要达到7-8万人左右，才可能支撑租户的经营期待。所以，客流是一个购物中心可持续发展的首要因素。商业管理公司的任务，就是尽可

5、能扩大客流量。这个时期的工作重心，就是要想方设法提高区域内的消费概率。第二阶段：成长期的商业管理租户调整的基本原则：这个时期的租户调整，就是招商工作中讲到的“二次招商”和“持续招商”。招商工作贯穿商业管理工作的全过程，租户的调整也会贯穿始终。租户的调整，是基于这些原因：一、竞争环境的变化。旧有的竞争对手在不断地调整竞争策略，采取新的竞争措施，引进更有竞争优势的品牌；同时，新的购物中心可能出现，竞争是一个动态的过程，谁能把握主动，就能立于不败之地；二、消费者的需求的不断变化。随着客群的增加，需求的多元化矛盾就会更加突出，如不及时调整品种与品牌，就不能满足不断变化的消费需求；三

6、、租户经营的变化。有些租户经过冷场期的考验，证明其经营能力、管理能力和经营业绩数据等不足以支持其继续经营；有的租户虽有实力，但其经营的品牌对购物中心的客流贡献很小，对主流客群的吸纳力很弱；有的租户不服从统一管理，有经常违规现象等等。而这些数据的来源正是通过日常经营数据的累积、对比和分析得来。主动调整应遵循如下三个基本原则:客流贡献优于租金贡献原则租金因素不能作为一个唯一的参考因素，更不能作为最优因素。一个客流很少的品牌，不仅会影响到自身的持久经营，而且还会影响到其他租户的经营，影响到购物中心的整体氛围。而有些租金水平不高，但客流量却比较大的商户，它对购物中心整体的客流贡献比

7、其自身的租金对业主的贡献要大顾客需要优于品牌需要原则:购物中心里有的租户是知名品牌，但它跟购物中心的目标客群并不相符，这时候就可以考虑引进其他更能满足顾客需要的品牌，而不惜淘汰旧有品牌。在满足顾客需要与购物中心的品牌需要之间，顾客需要优于品牌需要经营需要优于管理需要原则：只有不断的坚持调整，购物中心的品质才可能得到不断的提升，也才能满足消费者不断变化的消费需求，才能在的竞争中立于不败之地。租户调整基于整体经营的需要第三阶段：成熟期的商业管理成熟期是指购物中心的品牌扩张和提升的时期，也即商业物业的增值期。经历了稳场期