管理者素质模型构建

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1、管理者素质模型构建之道   华夏基石/荆小娟孙雪飞A公司是一家从事高新技术研发的年轻的合资公司，凭借一支精干的核心研发团队，以及几家母公司与战略合作伙伴的优势互补，该公司在新技术研发领域始终处于领跑位置。随着研发阶段首轮角逐告罄，同行业企业间的竞争逐渐浮出水面，该公司面临从一个纯研发公司向商业化运作公司的转型。如何成功实现组织转型，以将研发阶段的竞争优势保持到商用化阶段？A公司逐渐意识到，保证企业获得持续成功的立业之本——核心研发团队的稳定性显得尤为重要；同时，培养一支优秀的管理者队伍，进一步夯实管理基础，提升管理内力，使管理走上前

2、台引领公司发展，也成为公司亟待解决的核心命题。为持续有效激励并留住公司的核心研发人员和管理人员，A公司希望借助咨询公司的力量帮助他们建立“多重职业发展通道”，同时打通技术与管理通道之间的联系，建立员工成长与发展的多条路径。为实现员工在各条通道内的能力提升与职业发展，同时也为员工成功进行通道间转换，需要在技术和管理通道内分别建立衡量能力发展水平的“标准”。对于普通员工，建立职位所需的能力标准似乎不是件难事，但是面对管理者，A公司明显感觉问题变得复杂了，他们对以下这些内容感到很困惑：1.面对公司的发展与转型，对管理者的能力要求与对普通员

3、工的是否一样？2.怎样才能获得管理者的岗位胜任标准？3.对于公司不同级别的管理者能力要求是否相同？为解决A公司的困惑，我们首先引入华夏基石对于不同类别员工能力管理方式的研究结论。我们认为，非管理人员与管理人员的职位性质与工作内容复杂程度不同，决定了对二者需采用不同的能力管理模式（见图1）。其中，非管理人员需要他们凭借在工作中表现出来的专业技能为公司创造绩效，因此采用“任职资格管理系统”进行管理。对于管理人员来说，除专业技能之外，某些先天禀赋的能力是帮助其有效承担管理职能的重要因素，因此采用“素质模型管理系统”对其进行管理。7图1能力

4、冰山模型一般意义上讲，管理者素质模型需要回答那些指向高绩效的、能够区分优秀管理者与一般管理者的关键素质要素是什么。而A公司不仅需要建立管理者素质模型，而且希望通过模型构建明确对管理者的能力要求，为管理者实现能力提升与职业发展，以及员工从技术通道向管理通道的转换，提供衡量与评价标准。由此，我们将A公司管理者素质模型构建工作的重点锁定在：提炼关键素质要素，并对不同级别管理者各素质层级要求进行设定。在明确管理者与普通员工能力要求差异的基础上，我们借助以下四个步骤获取对A公司不同级别管理者的素质要求：Step1.确定管理者素质模型构建的思路

5、与方法探讨管理者应具备的素质，需要关注现实性和牵引性两个角度：Ø      从现实性角度：A公司现有优秀管理者可以作为素质模型构建的内部标杆；同时，公司内部已经形成的针对管理者的相关制度，也可作为模型构建的参考内容。Ø      从牵引性角度：A公司未来发展的战略目标和正在逐步形成的公司文化，将对管理者提出要求；另外，部分同行业知名公司已形成的、符合其自身特点的管理者素质模型（要素），也可作为参照和修订模型的外部标杆。同时，为保证模型开发结果的科学性和准确性，我们采取定量、定性相结合的方法：一方面，通过资料编码和统计各要素提及率等定

6、量方法，分析管理者应具备的素质特点；另一方面，通过资料分析与演绎等定性方法，提炼管理者应具备的关键素质要素。依据现实性与牵引性相结合的原则，结合定量与定性两种研究方法，我们采用四种方法提炼A公司管理者的关键素质要素（见图2）。7图2A公司管理者素质模型构建方法作为管理者素质研究的经典方法——优秀管理者半结构化访谈是我们整个模型构建过程的主体和灵魂，此种方法获得的结果，将作为后续研究的基础。而另外三种方法得到的结果，将分别与优秀管理者半结构化访谈方法的结果进行对比分析，以达到进一步补充和完善模型的目的。Step2.提炼管理者关键素质要

7、素，构建素质模型在确定素质要素和模型结构阶段，我们分别利用上述四种方法提炼优秀管理者所应具备的关键素质，并通过对比分析获得的结果，确定A公司管理者素质模型的组成要素。在此基础上，通过分析A公司管理者的角色定位，剖析各要素之间的内在联系，获得管理者素质模型的结构。1、利用“优秀管理者半结构化访谈”方法提炼关键素质优秀管理者半结构化访谈关注优秀管理者具备的素质特点，并以他们为标杆建立管理者素质模型。这种方法通过设置若干问题，引导被访谈人进行发散式回答，从而挖掘他们身上存在的促使其成为优秀管理者的潜在素质。在访谈中，除了需要了解管理者的管

8、理经历和工作职责，最为关键的是进行行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI），即请被访谈人详细叙述工作过程中感到最为成功和最为失败的事件。为了避免遗漏某些关键素质要素，在BEI访谈结束后我们还请管理者