国寿内控与风险管理

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1、国寿内控与风险管理一、国寿内控与风险管理组织架构国寿在董事会下设了风险管理委员会，作为内控与风险管理的最高决策机构，在总裁室下设内控与风险管理委员会指导相关工作的开展，在总公司设立内控与风险管理部（合计18人，设内控管理处、风险管理处、关键岗位检查处、反洗钱处，合规管理的职能仍在法律部/合规部）负责具体工作，在总公司各部门设立内控与风险管理联系人和责任人。国寿在各省级分公司均独立设置内控与风险管理部，其中多者10余人，少者10人左右；在各地市级分公司均设置1个专职人员，配置在综合管理部；同时由各地市、县支公司一把手担任内控与风险管理

2、的责任人。二、国寿内控管理工作开展情况（一）实施内控项目2004年，为满足美国上市要求，国寿按照“萨班斯”法案要求，开展并完成了“404项目”（与我公司“内控项目”性质相同），并以当时参与项目的人员为班底，组建了国寿总、省两级的内控与风险管理部门。国寿在完成“404项目后”，形成《内部控制手册》和《内控标准手册》，其中《内部控制手册》作为公司实施内部控制的基本法，《内控标准手册》作为内控自我评估工作的依据（与我公司《内部控制手册》与《内部控制评价手册》的作用相同）。（二）建立内控手册更新机制国寿完成“404项目”后，每年均对《内部控

3、制手册》进行修订。在项目完成的最初两年，采取集中各部门的人员进行修订的方式进行（类似我公司的集中封闭梳理），最近两年，已改为以内控与风险管理部人员为主进行修订、各部门审核的方式进行。工作方式之所以发生改变，国寿表示，在“404项目”启动之初，由于美国上市的压力，抽调各部门骨干完成相关工作的方式尚较为可行，各部门也能够给予配合，但随着时间的推移，各部门配合的积极性有所降低，原有工作机制不具有可持续性。（三）开展内控自我评估工作国寿自2004年起，用了三年的时间，完成了对公司范围内所有地市和县支公司的全面评估（评估的广度和深度高于我公司

4、）。近年来，国寿已经形成了较为成熟的内控自我评估机制：1．各岗位人员自评国寿按照“控制执行岗位”（等同于我公司“控制责任人”的概念，即某一控制的具体执行人），将内部控制手册中的“控制措施”层层分解，最终落实到具体的执行岗位，由执行岗位人员比照“控制措施”和自己的实际操作，对控制的执行情况进行自我评估，然后逐级上报评估结果。2.组织开展内控自我评估在每年的4至5月，国寿总公司内控与风险管理部门完成对本年度内控评估测试方案、底稿的拟定工作，并组织省级分公司开展试点测试（等同于我公司内控项目试点测试阶段），然后在对方案和底稿进行修订后，在

5、7至8月进行推广评估（2010年，国寿完成了对140余家地市级分公司的评估），在9至10月份，由被测试单位针对发现的内控缺陷进行整改，在11月份，由总公司组织开展对整改效果的再评估工作，在下一年度的1月份，对上年度12月份内控的变化情况进行覆盖测试，最终达到“自我评估覆盖全年”的要求。（四）组织开展内控缺陷整改1.缺陷分级国寿在对内控缺陷的严重程度进行分级认定时，区分为财务报告相关内控缺陷和非财务报告相关内控缺陷，由总公司进行缺陷认定：财务报告相关内控缺陷按照“萨班斯”法案的要求，根据对财务报表影响程度进行划分，以定量分级为主；非财

6、务报告内控缺陷按照缺陷发生频率、引起损失金额（参考违法违规和监管处罚确定）、缺陷的覆盖面（缺陷存在的范围）、缺陷可能导致违规行为的严重程度等因素来进行判定，以定性分级为主。2.缺陷整改国寿在启动“404项目”的初期，对于发现的大量内控缺陷，先是由内控与风险管理部以专题报告的方式上报总裁室，由总裁室将整改工作分解到各部门进行整改，再定期跟踪报告缺陷的整改情况，直至缺陷整改到位。此项工作持续开展多年后，已经得到平级部门的理解和支持，缺陷整改工作重点也从项目开展之初的全面整改方式转向重点整改的方式，每年集中力量对几个重要缺陷进行整改，力争

7、体现整改成效。国寿表示，在项目开展的初期，由于牵涉各方利益，缺陷整改工作的推动阻力相当之大，所幸由于美国上市的要求，公司领导给予了极大的支持，此项工作才得以完成，内控项目的工作成效得以逐步显现。约有20％左右的内控缺陷通过加强信息系统刚性管控的方式得以有效改进。三、国寿风险管理工作开展情况（一）风险管理处的主要职责国寿风险管理处的主要职责包括投资风险的评估与分析，风险预警体系的构建，此外，风险管理处还负有风险管理系统开发、风险管理相关制度的制订等职责，而对于保险风险、再保风险、风险容忍度等工作则分别由各专业部门进行推动。（二）当前风

8、险管理的主要工作一是开展风险预警指标体系监测工作，监测每季度进行一次，实施已有一年，共涵盖业务质量和财务质量的40多项指标，其中定量指标占多数；二是着手制订《风险管理办法》；三是启动风险管理系统开发工作（目前正处于规划阶段）；四是由精