成长型国企项目管理问题及研究

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1、成长型国企项目管理问题及研究摘要：成长型国企是指具有持续挖掘未利用资源能力、未来发展预期良好的国家投资企业，如大型国企新设立的分公司及子公司。本文由成长型国企项目管理现状出发，总结这些企业中存在的项目管理组织结构及管理模式中存在的问题，并对此进行分析和提出应对措施。Abstract:Thegrowth-orientedsta/te-ownedenterprisesrefertonationalinvestmententerpriseswhichhavethecapacityofminingunusedresource,andhasgoodfuturedeve

2、lopmentexpecting,forexample,branchesandsubsidiariesnewlyestablishedbylarge-scalestate-ownedenterprises・Startingfromstatusquoofprojectmanagementofthegrowth-orientedstate-ownedenterprises,thispapersummarizestheexistingprojectmanagementorganizationalstructureandproblemsofmanagementmod

3、elintheseenterprises,andputsforwardcountermeasures・关键词：国企；项目管理；问题；措施Keywords:state-ownedenterprises；projectmanagement；problems；measures中图分类号:F273文献标识码：A文章编号:1006-4311(2013)01-0119-020引言现代项目管理是经过信息化时代洗礼的项目管理知识体系，是时代先进的理念。成长型国企的现代项目管理，受到更加严谨、细微制度框架和企业文化环境的影响，在项目全过程实施与管理中存在面宽点密的情况，如何做

4、到有的放矢，促进项目达到预计目标在这种情况下显得尤为重要。1成长型国企项目管理现状目前国内企业大多急功近利，关注点过多在于市场，在这些企业中，项目管理只是纸上谈兵，实际应用的很少，成长型国企迫于压力也逃不开这一现状，固然市场对企业生存至关重要，但一味关注市场虽然会在短期内得到好处，但在合同签订后的实施过程中，总是会出现这样或那样的问题，如项目成本管理失败，项目质量出现问题，迟迟不能竣工等,这样的不良后果会使企业疲于应对，造成各种损失，并且这种问题频频出现，甚至出现问题积压，企业可能会不堪重负,反馈市场，失去市场。这种现象的出现还是归结于国内企业项目管理理念的

5、接受程度低所造成，目前国家已经注意到这一点，已经在建筑业、信息产业等领域开展如建造师、系统集成项目管理工程师等认证注册，但企业要将项目管理的精髓深入企业的主干管理还是需要时间的。2成长型国企项目管理组织存在的问题国企一般组织机构庞大，在上级机构一般都设立有专业职能管理部门，负责对下级分公司及子公司相关事务进行专门管理，这些部门的管理人员一般由专业专家组成，有着相对丰富的知识和经验，但他们一般不直接参与具体项目的全过程管理，只起到PMO初级阶段的技术和工程支持作用，而分公司特别是子公司一般也没有专门项目管理部门，而是根据产业需要，由各种事业部门负责各自的项目实

6、施，但这些事业部门并不是根据项目来划分的，遇到相对较大项目时一般则由各部门抽调人员组成临时项目部，整体架构属于职能型组织或弱矩阵组织，特别是临时抽调人员由于受项目时间约束和公司管理层主观影响，不一定能安排合适的人员进入，这就造成项目管理能力薄弱，项目缺少基准，难以控制。3成长型国企项目管理模式存在的问题3.1国企组织机构庞大，项目监管部门多国企组织机构庞大，项目监管部门多，项目部推进工作比较缓慢，特别是分公司或子公司项目，一旦出现重大决策，可能要向几个上级单位和部门提出申请，在很大程度上影响工程进度。3.2项目指导与实际联系不够紧密集团级项目管理部门对分公司

7、或子公司的管理具有一定的指导性，但是由于这种指导性一般是宽泛的归纳式的指导，缺乏对项目具体性的深入了解，并且对于分公司或子公司的运作流程不熟悉，所以这种指导有时可能存在狭隘和误导，有时仅仅是上级单位的一些建议，由于管理层级的原因，也可能对下级单位项目造成极大影响。3.3成长型企业作为项目主体普遍存在的问题成长型企业作为项目甲方时，项目范围定义有时比较模糊，在项目目标不够清晰时便急于实施，造成具体工作中很多环节无法按规范进行，造成困扰，对后期活动带来不可避免的影响，形成不必要的变更和返工；作为项目乙方时，因为急于拿到合同，在合同审核环节较为薄弱，如一些总包项目

8、没有充分分析合同细节、没有违约和索赔细则，却在项目实