非常时期留住你的核心人才

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1、非常时期，留住你的核心人才年关将近，"拿到年终奖就跳槽"已悄然列入部分员工的日程。企业该如何判断谁是需要尽力挽留的核心人才？面对他们的离职，应持怎样的态度，又该如何有效应对呢？谁是企业应竭力挽留的人马上又到年底了，"拿到年终奖就跳槽"已悄然列入部分员工的日程。从人力资源成本的角度来说，这种员工又可分为两类：一类是另聘别人替代他的成本低于继续留用他的成本，这属于不必留的一类人；另一类是替代成本远远高于留用成本的人，而这样的人就是值得企业挽留的核心员工。以上分类回答了年底留人的第一个关键问题，即如何判断什么样的人一定要留住。这个

2、问题看似简单，但在实际操作上，"核心员工"往往被片面地等同于职务高，或资格老，或能力强，甚或学历高的人。因此我们有必要厘清"核心员工"的判断标准。所谓核心人才，可以用两个维度来表示（如下图）：维度之一是看员工为企业贡献价值的大小，即横向的"高贡献/低贡献"；维度之二是市场上该类人才的可获得性，即"唯一性/普遍性"。其中，"高唯一性、高贡献"的员工，他们掌握了公司特殊要求的知识和技能，或者是知识面宽、经验丰富，培养周期长，他们的去留直接关系到企业核心能力的强弱，是企业的核心人力资本，也是企业需要留住的重中之重。对于"高唯一性、

3、贡献一般"的员工，虽然不是重要职务，但是专业特殊，市场上再去寻找同类人才比较困难，或者需要企业付出更大的成本，因此也属于需要关注之列。而对于"高贡献、高普遍性"的员工，市场上寻找类似人才虽然不难，但是，这类人员也掌握着公司核心的知识和技能，且平时对企业贡献大，他们的轻易离去对企业文化的伤害不可小觑，因此，企业也要对他们的去留慎重对待。如果一定要说有什么人是可以不用十分关注的，就是那些"低贡献、高普遍性"的员工。员工为何离我而去当员工提交辞呈，老板找他谈心的第一个问题几乎都是"你为什么要走"。虽然知道原因并不一定就能解决问题，

4、但只要有员工要离职，作为企业老板，总还是应该了解一下其中的缘由，毕竟想留的人走了，对企业来说大小都是损失。这时通过深入交流，并借助第三方视角对其中的问题作一些深入认识，或许能听到很多平时不可能听到的声音，帮助自身不断改进，这样也算是对遗憾的一种弥补。不过，往往由于没有掌握应有的沟通技巧，提问者想要通过问题分析和解决来留人，而回答者只是倾向于提供能够正面强化自己辞职合理性的理由，这种情况下，双方大都说不到一起去—— 想留的没能全面了解人才离职的原因，想走的不由自主抱怨或搪塞一番，最终还是要走。可见，这个问题一旦拿出来问，已经为

5、时晚矣！作为企业方，如果确实想留住人才，不如不去问离职原因，而是换个角度站到员工的立场考虑一下去留的问题，而后把该做的做到，并向员工开诚布公地表明挽留的诚意。如果这时员工还是要走，则大可顺其自然。那么，怎样才能提前分析出可能导致核心员工离职的原因，从而事先改进加以避免呢？一般提供的线索不外乎"待遇"、"前途"和"满足/成就感"，相应的对策是"利益留人"、"事业留人"和"感情留人"。然而，员工的个体差异，使得任何一般性分析的有效性大打折扣—— 待遇当然是越高越好，那么究竟多高才够高？前途当然要一片光明，但行业能保证多少，企业又

6、能承诺多少？工作中的满足/成就感必不可少，但不同的人却有截然不同的情感偏好。因此，企业能做的，第一，要真正了解问题所在，还须进行深入的个案分析，而不宜套用公式；第二，要把该做的做到。至于具体什么是该做的，以及如何做，见下文详述。两条法则：黄金法则和白金法则个案分析遵循的原则，就是伦理学上所说的"黄金法则"和"白金法则"，分别是"己所不欲，勿施于人"和"己所欲，施于人"。要做到这两条，首先需要管理者和HR设身处地，换位思考—— 如果我是这位员工，以他的秉性、好恶、背景、能力、目标、境遇等个人情况来看，我不想要的是什么，想要的又

7、是什么。个案分析遵循的原则，就是伦理学上所说的"黄金法则"和"白金法则"，分别是"己所不欲，勿施于人"和"己所欲，施于人"。要做到这两条，首先需要管理者和HR设身处地，换位思考—— 如果我是这位员工，以他的秉性、好恶、背景、能力、目标、境遇等个人情况来看，我不想要的是什么，想要的又是什么。个案分析涉及到人的需求问题。人的需求从理论上讲有马斯洛提出的五个层次，从最基础的生存的需求到最高的爱的需求、自我实现的需求。通俗地讲，从积极的方面看，就是员工的薪酬待遇需要提升、工作需要轮换、职业生涯需要发展、个人价值需要肯定。反过来从消极

8、的角度看，就是物价涨了，CPI涨了，但是员工能拿到的钱太少了；分工制度的发展让员工的工作范围越来越小，有的工作确实非常枯燥，常年做下来就是容易疲倦，不想做了；而且做了这么久，也没见提升，不提升，薪酬就上不去，职业前途一片黑暗，干与不干无非就是钱的差别而已，不如离去；工作这么辛苦、前途如此渺