如何编制部门年度工作目标与计划

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1、如何编制部门年度工作目标与计划有这样一则故事：魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。只有我们家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了

2、。”目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在每个员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。从上述故事，我们可以体会到：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。在护理管理中，制定工作计划，并对计划进行管理的意义和重要性。护理管理者通过与所属护士共同协商具体的工作目标，明确工作计划，并设立绩效衡量标准，在具体工作中，放手让护士们努力去达成既定目标，护理部主任或护士长更多的注重对下属计划执行中的监控和对结

3、果的评估。这种双方协商一致彼此认可的绩效衡量标准的模式，也就是我们一致倡导的目标管理与计划控制，改变了部门主管人员以往监督护士工作的传统方式。以下是制定部门的年度目标基本思路（一）确定目标的SMART原则S：(Specific)目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。举例：目标——“提高病人对护理工作的满意度”。这种对目标的描述就很不明确，因为提高病人对护理工作的满意度

4、有许多具体做法，如：减少病人投诉，过去病人投诉率是３％，现在把它减低到1.5％或者1％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是提高病人对护理工作满意的一个方面。实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。M：（Measurable)目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量：衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。举例：“为所有的

5、新护士安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？改进一下：准确地说，在什么时间完成对什么时间段来院的新护士进行“关于某个主题”的培训，并且在这个课程结束后，学员的考核评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。A：（Achievable）目标

6、要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了：目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的

7、目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。R：（Relevant）目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标：目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。举例：某急诊科室护士长定的目标是——高峰时段病人治疗的等候时间在上月的基础上下降15％。但为完成这个目标的投入要有哪些呢？这个投入是该科室自己能够马上解决的吗？是否具备达到这一目标的条件呢？如果是在人力资源上不进行改善

8、，设备上没有更新等，就这