管理就是拧麻花

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1、【人师讲堂】聚焦彭剑锋、陈春花、包政、施炜、吴春波、杨杜等人师最新管理研究，同时兼顾他们早期经典思想成果，皆以一手资料呈现，值得甜藏！一一黄卫伟，华夏基石管理咨询集团领衔专家，中国著名经济学家和企管学家，经济学博士。中国人民人学商学院教授、博导。华为、TCL高级管理顾问。作为《华为基木法》起草六人组成员之一，与彭剑锋、包政、吴春波、杨杜、孙健敏等教授合称“人人六君子〃。他是《任正非：华为的冬天》（华为影响面最广的管理文章）的主要执笔人。进入正文管理着人型企业的企业家或经理人，恐怕都对把握政策的分寸深有体会。企业是一个功利组织，“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。〃将这么多逐利的

2、个体整合成一股合力，真不容易。另一方面，企业又是一个矛盾体，像扩张与控制、集权为分权、团队合作为尊重个性，等等，相反相成，将这么多矛盾的尺度都把握得恰到好处，其妙无穷。比如说，扩张与效益就是一对基本才盾。金业必须扩张，这是企业逐利的本性和竞争的压力所决定的。但一强调扩张，虽可扩大份额或进入新领域，而效益却往往不能同步增长;反之，一强调效益，利润导向，又可能抑制扩张，缩手缩脚。怎么实现扩张与效益的同步增长，血与熊掌兼得，这其中的尺度实在不易把握。再比如，团队合作与尊重个性也是一对关键的矛盾。往往是一强调团队合作，个性就容易被压抑，个人的创新就减弱了，甚至发生优秀人才大量流失的现象；反乙

3、一强调个性和鼓励个人业绩，团队协作又被冲淡了，跨部门大型项目协调的难度随Z加大。那么怎么在团队合作中充分尊重个性，使整体大于部分之和，这可能是一个组织，尤其是高技术金业最难解决的问题。还比如，控制与活力的矛盾，这在销售网络管理中可能是最难处理的一对才盾。许多金业都有过一放就乱、一统就死的经历。销售政策一放开，销售额短•期内是上去了，但随Z而來的是应收账款大量沉淀，渠道库存大量上升，呆账、死账、跌价损失大量发生；反Z,—强调控制，实行财务与业务分离，收支两条线，结果乂很容易一控就死，销售额增长缓慢,损失是减少了，但活力也没有了。怎么实现既有效控制，乂活力旺盛，这大概是许多企业苦苦探索的

4、理想状态。扩张与效益，团队与个性，控制与活力，过程与结果……这些都是企业管理中既相互对立乂相互依存的矛盾，才盾的哪一方都不可偏废，它们是共同推动金业发展的两股力量。那么，怎么实现既要扩张，乂要效益，既要团队，乂要个性，既要冇效控制，又要充满活力，既要强调结果，又要规范过程呢？能不能同时实现两股力最、两个矛盾方面的均衡作用呢？能不能建立起一种矛盾双方既対立乂相互促进的机制，避免发展的大起大落呢？这是企业均衡发展、可持续成长的一个根本命题。实践表明，这是可以做到的，而且只要可能，还必须如此。这是一-种才盾管理方式，用华为公司总裁任正非先生的话来说，这叫做“拧麻花”。两股对立的力量同吋作用

5、，相反相成。就像拧麻细一样，一个往左使劲，一个往右使劲，结果是绳了越拧越紧。任总冇一次还特别捉到，当他参观埃及金字塔时，在展厅里发现一根陈列在橱窗里的四千多年前的麻绳,至今还拧得紧紧的。拧麻花可以有多种拧法。可以是前后拧，也就是增加一个时间的维度，一个时期强调一种主要倾向，一张一弛，波浪式发展。也町以是左右拧，在组织中建立扩张的部门和制约的部门，你扩张，我制约，你攻城略地，我管理经营。还可以是上下拧，企业高层领导往战略方向上拧，小基层主管和员工往效率和效益上拧。更可以是里外拧，内部追求股东和员工利益,外部满足顾客和合作者利益，维护哪一方利益都必须以其他方面利益的合理实现为前提,损害哪

6、一方利益都会损害各方血的利益。为了进一步说明拧麻花的道理，还是让我们看儿个例子。首先，从使命和战略上看，企业是为什么的？产权学派认为是为股东利益最大化。那么怎么实现股东利益最大化呢？由于股东在利益分配上是排在最后的，所以要实现股东利益最大化，首先要实现顾客的合理利益、员工的合理利益，以及各种利害相关者的合理利益。于是我们看到，凡是真正为了股东利益的金业家或经理人，一定是非常关注顾客和利害相关者利益的，凡是那些在使命宣言中以及在日常运营中把顾客利益摆在首位的企业，他们的股东反而得到了丰厚的回报。这就是拧麻花。其次，从组织机制上看，直线职能制是-•种上卜•一致的机制，战略制定与执行的职责

7、集于一身，长远冃标与短期冃标的实现系于一人。但这种组织的一致性并不能确保结果的一致性，相反，往往是顾了短期，丢了长远，注重了效率，忽略了市场。为什么会造成这种结果呢？因为直线职能制经常使直线主管处于一种两难的困境，既要管方向，乂要管效益，既要管过程，又要管结果，难免顾此失彼。用拧麻花的观点来看，它的上下两股劲在朝一个方向上使，因此越拧越松。而分权制就不是这样，它是一•种上下和悖的机制，它将直线职能制主管的两难困境适当分离。公司总裁主耍负责战略和政策制定，事