策划部改制左不是,右也不是

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1、策划部改制左不是，右也不是H化妆品公司的策划部要改制了。消息传出，人心沸腾。对于这次部门改制，公司从上到下，认识空前的统一。领导们觉得是时候改改了，策划部人员更是觉得，早就该改了。大家公认，策划部有三次现存问题：一是专业水准不稳定。策划部是一个号称“合金钢〃的全能型部门，无论产品、活动、广告或品宣，所冇的策划工作都集中在这一个部门完成。任务分配则是只分项目、不分专业的“一条龙〃方式，譬如一个新甜开发项目交给某个策划师來做，那么，从前期的产品开发到后期的上市推广，从地面的促销活动到高空的宣传造势,必须一个人全程跟进负责到底。因此，公司对策划人员的要求也是大而全，I

2、•八般兵器，样样都得会使。而策划的复合性、交叉性，注定了每个策划人员在专业上各有长矩，于是不少策划方案只有到了执行Z后，才在市场反馈中暴鉤出某种专业上的欠缺：或包材工艺不完善，或品项设置不合理，或促销赠品无吸引力，或广告文案缺乏煽动性.••••.久而久之，策划得越多，“小尾巴〃也就越多。一旦被人找到短板，策划人员便自我解嘲：这年头只能拼个综合实力。二是工作量分配不均衡。"-•条龙〃的项目负责制，还经常导致策划部一干人等忙闲不均。甲的项目做完了，乙的项目正忙得不可开交，但甲乐得袖手旁观，因为这不是H己的项目；而乙也未必乐意别人插手，因为这是白己负责的项目，不想被人

3、抢了功。于是忙起来一个人干两个人的活也没人帮忙，闲起来天天坐在办公室里看别人的热闹。三是部门管理难度大。大而全的职能设置，无疑加大了部门经理的管理难度。领导重视的重点项目，人人抢着做；其他日常性的工作、边缘性的项口，个个躲着走。部门经理稍有点-•碗水没端平，便滋生抱怨与牢骚。加上不时出现的忙闲不均现象，更为抱怨增添了作料。这种情绪FI积月累，上下才盾、部门内耗H益凸显。矩短一年多的时间里，接连两任空降的策划部经理都因压不住阵脚、扛不住压力而辞职。公司髙层开始反思部门机制，并决定顺风划船，借第二任经理离职之机，正式启动策划部的改制手术。新武器亮相改制后的策划部按三

4、大职能板块一分为三：产晶开发部、营运推广部和晶牌宣传部，分别负责产品、活动和品宣的策划，部门经理则由原策划部的三个主管分别升任，受总经理直接管辖。公司高层认为，新架构改变了过去“一条龙〃式的全项冃策划，计各部门专注于自己授擅长的板块，有助于策划更加专业化，同时避免了人部门的职责不清、互和推诿。因此，对于改制的成效充满了期待。事实似乎验证了他们的看法。由主管提拔上来的三个部门经理意气风发，钏足了干劲要一显身手。几个月下来，部门里的内耗少了，效率高了，各环节所显示的专业水准似乎越來越稳定了。于是，在业内极为重视的秋季订货会Z前，高层信心满满地宣称，改制不仅会带动企业

5、营销升级，还将以更强大的策划优势，与对手形成差异化。这次秋季订货会就是实弹演习的练武场！围绕秋季订货会，三大策划部门各口拿出了本部门的策划工作规划，在总经理的统筹下，按部就班开始运作。全线产品的升级开发如期完成，从品项规划、包装设计到卖点提炼都各具特色。秋订会的订货方案和配套促销方案轻松敲定，政策不仅有力度，而且兼顾了渠道和终端双层促销的需求。新产品的广告宣传计划也顺利出炉，广告创意和媒介组合都有所突破。接卜•來的订货会顺风顺水。代理商、零售商对公司的新动作反响热烈。会后，账面上大人超出预期目标的订货额，让公司上下很是惊喜了一把。时值浓秋，大家却仿佛看见春天定来

6、。波涛汹涌而来当大家还沉浸在秋季订货会成功的喜悦Z中时，市场却裹挟着寒流袭击而來。公司发现新品的订货返单量异乎寻常的低，起初以为是秋季订货量过人，需要时间消化，不久便陆续收到经销商反馈，纷纷抱怨新品动销慢，老站销量在下降，新晶销量却上不去，库存压力大增。市场人员进一步跟进后，问题的焦点完全指向了秋季订货会：1.产甜升级后价格升幅较大，没考虑老顾客的维系，以致原有客群大量流失。2.促销方案同样没解决新老衔接的问题，只是把重点放在如何抢夺竞品份额上，但主要对手针对公司的产品升级，有针对性地岀重拳做促销，结果导致新顾客的增长极为有限。3.大部分用作促销的产品小样（小容

7、量的产品类赠品），所选品项不是利润产品，而是走量产品，无法起到拉高客单价和利润率的作用。特别是产品小样促销套装，与走屋产品过于重叠，降低了消费者成套购买的意愿，结果不促销反肌销，加大了关联销售的难度。4.产品折页与媒体广告的宣传口径不一致，导致消费者对产品的认知混乱，也对终端销售造成了消极影响。一下冒出来这么多问题，公司高层和策划部门都有点找不着北。于是开会、分析、诊断，最终发现，源头竟然出在改制！三大策划部门在改制后成了铁路警察各管一段，都抱着各人自扫门前雪的心态，各自埋头于自己的一亩三分地，虽然名义上有总经理统筹，但彼此之间欠缺沟通与默契，总经理也不可能事无

8、巨细地过问部门工作，因此