基于CMM理论的软件过程改进

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1、摘要软件能力成熟度模型(CM:CapabilityMaturityModelforSoftware)是由美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所(SEI:SoftwareEnginee几门gInstitute)研究制定并在美国，随后在全世界推广实施的一种软件评估标准，主要用于软件开发过程和软件开发能力的评估和改进。十余年实际应用的效能数据充分证明了cmm是一种提高软件企业过程能力的有效方法。cmm理论进入我国的时间较晚，并多少带有一些政府行为的味道。引入主体的错位导致了软件企业界对cmm存在一定程度的误

2、解，表现形式为要么将通过cmm认证看作是一种提高企业知名度的“招牌”，要么干脆对其采取漠不关心的态度。而作为cmm体系的基础功能之一的“软件过程能力改进”却被忽略了，其实通过cmm认证不过是企业过程能力提高的一种确认方式而已。为了达到从本质上采纳cmm思想的目的，我们结合cmm的要求进行了一次不以通过认证为目的的软件开发过程改进的活动。根据企业开发过程尚不完善的实际情况，改进活动以CMM2级为目标，同时为了从开始就贯彻cmm中“机构过程”的概念，还在目标中增加了C,MM3级的“机构过程定义”关键过

3、‘程域。最后确定要实现的共有6个关键过程域:需求管理、软件项目计划、软件项目跟踪和监督、软件质量保证、软件配置管理、机构过程定义。由于cmm仅描述了软件的一般过程，而没有涉及如何实现这些过程，即只定义了“What”而没定义“How"。因此，实践cmm的活动包括两个方面:1)根据cmm的要求从管理的角度对开发过程中的主要活动进行定义，较强的可操作性是这部分的特点，毕竟这些定义要用来指导实际开发活动:和2)按照定义执行实际的项目开发。机构过程定义是预定目标中唯一面向机构级的关键过程域，包括开发和维护机

4、构标准软件过程，并提供相关的过程资源。由于这是企业进行的第一次过程改进活动，出于稳健性的目的，我们以传统的瀑布模型为基础定义了一个标准开发过程，共包括9个主要阶段和14项主要活动。通过从机构一级将开发过程文档化，也就确认了一个标准的机构过程。所有项目都按照机构过程执行，可以有效降低项目执行效果对项目经理个人的依赖性，确保项目能以更大的概率取得成功。当然采用瀑布模型并不意味着cmm与生命周期法的同化，因为这是两个不同层次上的概念。生命周期法是一种技术方法，它给出了一种构建软件系统的方式;而CMM是一

5、种管理方法，其范围不只局限在系统构建方法的技术方面。就这里来说，生命周期法只是我们确定采用的一种开发过程。一个机构可以有多个开发过程用来适应不同类型的项目。对于可以采用面向对象开发语言的项目，如VisualC++等，可以采用Rational公司提出的RUP过程;而对于较小规模的项目，可以考虑采用极限编程(XP)方法。在开始阶段只采用一种生命周期法，是出于稳健的目的，和稳步推进的策略。由于项目之间的差异性，对所有项目应用完全相同的开发过程显然是不合适的。为了使标准过程在执行中有足够的灵活性，在机构过

6、程中还定义了执行过程的剪裁指南，可以根据项目特征修改标准过程得到项目过程而后执行。剪裁指南在提供一定灵活性的同时保证了项目过程对标准过程的修改在允许的范围内，从而标准过程不会因此失去意义。机构过程中还包括过程资源部分，由软件过程数据库和软件过程相关文档库组成，负责收集项目执行过程中的实际数据和经验等，方便在项目间共享经验。其他5个CMM2级的关键过程域关注的是项目级的实践，按照标准软件过程执行项目时就会涉及到这些实践。对这些关键过程域的实现定义了执行具体活动时的流程和使用的方法。需求管理重点关注需

7、求跟踪技术和需求变更管理的流程及实现方法。对于需求跟踪，实践中采用了比较常用的跟踪矩阵的方法，它提供了从需求到设计、从设计到编码、再从编码到测试用例的前向跟踪。通过这种跟踪可以有效验证软件是否实现了所有需求，以及是否对全部的功能进行了测试。这样的跟踪信息还可以在其他方面起到作用，如在需求发生变更时，可以据此判断这一变更的影响范围。而对需求变更，通过“需求变更记录表格”进行记录，并通过“变更跟踪累计表”累计需求变更对工作时间的总影响，以方便对项目进行管理。软件项目计划的重点是如何在项目的初期阶段根据

8、有限的资料，如需求规格说明书等，对项目的工作童和规模等方面做出估计，并根据估计结果制定出合理的进度计划。有两种常用的工作量估计方法，一种是自顶向下的估计方法，它通过估计模型根据项目的规模获得总体工作量的估计，然后根据各活动阶段在总体工作量中的百分比确定各自的工作量。人们已经提出了很多自顶向下的估计模型，比较著名的有COCOMO模型等。另外一种就是自底向上的估计方法，这种方法首先确定项目各个阶段的工作量估计，然后得出整体工作量的估计。在实施中我们创造性的采用了一种折衷的方法:局部自底