企业集团购并投资和公司分立

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1、第八章企业集团购并投资与公司分立一、购并与兼并的区别二、购并的重点三、购并目标及其规划四、怎样选择购并对象五、确定目标公司的财务标准六、购并一体化整合计划七、购并陷阱及其防范购并投资公司分立基本理论问题（第一讲）一、购并与兼并的区别购并合并收购新设合并吸收合并（兼并）A+B=CA+BAA出资购买B全部股权部分股权控制权非控制权二、购并的重点一、购并目标的规划；二、目标公司的搜寻与抉择；三、购并资金的融通；四、购并后的一体化整合。三、购并目标及其规划（一）购并目标　　购并目标是指购并意欲达成的宗旨，它是实施整个购并过程

2、必须始终遵循的基本思路与方向指引。作为购并战略的始发点，管理总部能否对购并目标进行理智而科学的定位与规划，不仅指引着对目标公司的正确选择，而且直接影响着购并投资的效果，以致对整个企业集团未来的发展产生着决定性的意义。购并目标的意义站在战略与战术或策略不同的角度，购并目标分为两种：一是长远性的战略目标；二是期间性的策略目标。购并的战略目标资本型企业集团目标公司价格便宜，收购后经过必要的包装，再整个地或分拆出售，以期获得更大的资本利得产业型企业集团谋求更大的资源聚合优势，以进一步强化核心能力，拓展市场竞争空间，推动战略发展结构目标的顺利

3、实现购并的策略目标则是缘于消除各种随机的、对战略目标的实现产生不利影响因素的考虑，或者是战略目标实现过程的阶段性步骤。因此购并的策略目标服从于购并的战略目标。购并目标规划指管理总部基于战略发展结构或并购战略目标，进行战略性的调查和综合性论证，藉以估量自身的能力与优劣势所在，判别市场存在的潜在的威胁，寻找成长的机会点与发展形式，从而为特定并购目标的订立，购并标准的厘定，合适购并对象的选择，配套筹资方案的策划等整个的并购决策提供可靠的技术、财务和管理上的依据与信息支持。四、怎样选择购并对象为了保障购并目标的达成，并为实际的购并活动提供可

4、资操作的指引性方针，管理总部必须对选择目标公司的标准，即购并标准作出具体的规定，以使总部授权负责并购事宜的机构或部门，能够在此标准下搜寻与识别条件合格的目标公司，并在权责范围内对各种可能的购并机会与购并对象作出能动的判断。具体操作时，结合发展战略于具体的策略动机，从产业类别、企业规模、财务状况、地理位置、技术水平、市场地位、避免介入领域等方面设置若干购并标准或资格条件，并按照重要性排序，分别确定不同的分值，依此找寻备选目标公司，并与购并标准比较打分，分值达到规定水平的则拟定为意向性购并对象，然后展开具体的购并活动。选择购并对象五、确

5、定目标公司的财务标准财务标准规模标准价格上限标准并购后总部管理控制能力的有效限度取决于与企业集团财务资源承荷能力密切相关以持续经营的观点，借助恰当的估价模式而对目标公司的价值进行合理估测。六、购并一体化整合计划对目标公司实现了接管，并非意味整个购并活动的最终成功。这是因为，原本两家各不相关的企业，一旦合为一体，通常不可避免地会产生这样或那样的冲突，尤其是因功能重叠及文化理念差异而产生人员冲突。在一个短暂的磨合期内，如果上述矛盾冲突得不到有效解决的话，失败的危机将随即产生。因此，购并后如何经营企业集团必须在购并前就对可能发生的潜在问题

6、有一个充分地估计，并预先制定出一套有效的一体化整合计划。否则，待到购并接管后再考虑如何整合问题，可能为时已晚，或者至少需付出很大的代价。磨合！在制定一体合整合计划时，集团管理总部首先需要考虑的不是如何整合，而是应否进行整合。如果企业集团结构庞大，而目标公司又极富创业精神和管理能力，明智的作法是，在与目标公司接触时，就应声明购并后，对目标公司采取不干涉的政策。当然集团总部应保留干预的权力，以便发生冲突，果断加以解决。目标公司只有经过必要的一体化整合，方能正常运转或取得更大的效率时，管理总部事先就必须对一体化整合计划作出合理的安排，达到

7、战略一体化、经营管理一体化、功能一体化以文化一体化等整合宗旨。在功能一体化整合中，最重要的是财务一体化整合，包括财务战略一体化、融资政策及投资政策一体化、资源配置一体化、预算管理一体化、现金流量控制一体化等。在财务一体化整合计划中，资本结构的合理规划居于核心地位，是财务一体化整合的基础和依据。就整个整合过程而言，最为困难同时也是最为关键的是文化一体化。能否取得目标公司管理者及员工对企业集团文化的认同，是购并后彼此能否实现融合的前提基础。关键点！七、购并陷阱及其防范（一）信息错误信息错误是使中国企业/企业集团实施并购的最大陷阱。为了

8、规避信息错误的陷阱，并购前，企业集团必须投入必要的开支，加大购并前信息收集与分析力度，同时在并购合同中签订对自身的"保证性条款"，依次作为一旦"信息错误"的补救措施。（二）经营不善作为买方，企业集团所购买的应当是一个能够运转的整体业