90-98从高效到超高效

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1、维普资讯http://www.cqvip.com公司内部流程整合创造高效率的公司．而跨公司的流程整合将创造超高效率的公司。从高效到超高效■迈克尔·哈默(MichaelHammer)过去十年提高生产率的征程一模一样，有很多重复的工作任务批员工去处理公司之间繁琐的业务往—和信息需求。比如，当你的采购人员来。由于公司的会计系统通常只记录征填写请购单时，她所做的工作实质上公司内部的活动，上述那些低效率的务流程的“瘦身”感到自豪。有这种与供应商的订单录入员拿到订单时所表现可能被隐藏在账面之下。然而，感觉当然是正常的。因为你改造了业做的工作是一样的。但

2、是，这两个工它们所消耗的成本却是实实在在的，务流程，降低了企业的管理费用并剔作流程之间可能几乎没有什么合作。而且数额庞大。可见，今天的企业效除了多余的业务活动；你消除了组织由于公司之间存在很深的鸿沟，即便率在各个公司之间的边界线上止步不中的差错和沟通中的误解，使产品与你和供应商采用了电子技术交换数前了。服务的质量得到提升；你推倒了部门据，相关实际工作的完成仍然是相互优化跨公司业务流程(cross．之间的藩篱，使员工开始协力工作、隔离、各自为政的。companyprocesses)，已经成为企业共享信息。总而言之，你已经创造了由于跨公司的业务

3、流程没有协降低成本、提高质量以及提高速度的一个真正高效的公司。调配合，从而导致了大量重复的工作。下一块重要的、有待开发的处女地，然而，你的工作才刚刚起步。例如，同一条信息会一次又一次地被并将成为未来十年提高生产率之战的很多公司在内部流程优化方面输入不同的系统，同一份表格会被一前沿阵地。胜利者将是那些能够采取确实做得卓有成效，这是事实。但同次又一次地填写、流转，同一张支票全新业务模式，并与业务伙伴密切合样不可否认的是，这些公司之间的及其证明会一次又一次地受到审核。作以设计并管理跨公司流程的公司，“共用流程”——涉及与其他公司打而当业务活动和资

4、料数据在不同公司这一流程超越了传统意义上的公司疆交道的业务流程——在很大程度上却之间交换时，前后不一、错误以及误界。正是这些公司，将实现从高效率还是一团糟。以公司的采购流程为例：解就会时常出现，从而导致更多不必公司到超高效公司的飞跃。公司采购流程与供应商的订单履行流要的工作。这样一来，就需要安排大902003年1月维普资讯http://www.cqvip.com织作推倒藩篱通过实施这一计划，捷安公司的成本OxyVinyls公司的订单出现8％的错误未经协调的公司间流程会导致下降了数千万美元，营运资金率，包括错误的采购订单号码、产品高昂的成本，

5、而有效整合这些流程将(workingcapita1)占销售额的比重从编码和价格等等。同时，由于两个公获得巨大的回报。为了更加清楚地认高于16％降至低于14％。司之间的业务联系变得更加复杂，沟识这一事实，让我们来看一下总部位到了1999年，捷安公司启动了通变得更为正式，处理订单所需的时于俄亥俄州的捷安公司(Geon)。捷一项重大的战略转变——把全部精力间也大为增加。安公司于1993年从古立德公司集中在复合业务上。这是因为公司认在生产方面，由于捷安公司和(BFGoodrich)分拆设立，后来通过识到，根据现有的销售量，氯乙烯单OxyVinyls

6、公司不太关注彼此的库存、自身发展以及一系列的并购与合资，体和树脂产品的生产成本不可能具有装运以及需求量等情况，两个公司的成为世界上最大的聚氯乙烯(PVC)竞争力。复合业务的附加值较高并且生产就都变得更加没有规律可循，需生产商，1999年公司营业收入达13亿对生产规模没有太高的要求，而且，要多次停产、再启动、延期以及很多美元。2000年，捷安公司与另外一家它更强调用精巧的工艺设计去满足客未曾料到的生产工艺或设备的大调化学公司M．A．Hanna合并，成立了普户的特殊需求。这一新的业务重点可整。捷安公司生产计划的可预见时间立万公司(PolyOne

7、)。能会为捷安公司创造机会，使其获得范围也大为缩短，从原来的7周左右在20世纪90年代的大多数时间真正的竞争优势并提高利润率。为了下降到了3周左右。同时，公司的存里，捷安公司是一家垂直一体化公司。配合这一新战略，捷安公司将氯乙烯货量上升了15％，营运资金增加了它购买氯和乙烯，然后将它们合成为单体业务与树脂业务剥离，把它们转12％，订单履行周期变为了原来的3制造聚氯乙烯的基础原料氯乙烯单体到自己与西方化学公司(Occidental倍。总体而言，捷安公司不仅丧失了(VCM)。接着，将氯乙烯单体转化Chemica1)合资的OxyVinyls公司中

8、，原先通过艰苦的业务整合获得的收为树脂，然后通过一系列的后续工序，这家合资企业后来成为其主要的原料益，而且与拆除内部藩篱之前相比，将树脂最终转化为各种复合材料，广供应商。公司在很