麦肯锡客户盈利性矩阵

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1、麦肯锡客户盈利性矩阵出自MBA智库百科(http://wiki.mbalib.com/)目录[隐藏]·1麦肯锡客户盈利性矩阵简介·2麦肯锡客户盈利性矩阵应用步骤·3客户盈利性矩阵操作指南·4客户盈利能力分析的重要性[1]·5基于ABC的客户盈利性矩阵模型[2]·6麦肯锡客户盈利性矩阵的应用·7客户盈利性矩阵案例分析o7.1案例一:客户盈利性矩阵的应用于瞄准最佳目标客户群[3]·8参考文献[编辑]麦肯锡客户盈利性矩阵简介　　公司经常依据产品的平均成本定价，但是价格很少能反映向具体的客户提供产品和服务的

2、所有成本.McKinsey的艾略特·罗斯与哈佛商学院的教师的合作研究表明，服务不同客户的成本差别高达30％，这使一些客户具可盈利性而另一些则不能。该研究还进而依据客户的购买行为和平均的盈利性确定了客户的类型，这使得预测每类客户的盈利性成为可能，并为迎合最有盈利性的客户而对战略进行修改。客户盈利性矩阵图可帮助公司对客户作盈利性分析，并制定将最有盈利性的客户作为目标的战略。[编辑]麦肯锡客户盈利性矩阵应用步骤　　1.分析每个客户的成本，这包括售前成本、生产成本、销售成本和售后服务成本。　　2.计算给成本

3、分析中的客户的净价和从其所得的净收入。　　3.在成本/价格图中标出这些客户。(用与每年的净收入成比例的圆表示）。并加上代表平均成本和价格的直线，还有一对角平分线。矩阵图表明哪些客户符合了买主的通常范畴：富有的主顾、廉价商品部、被动买主和积极买主。　　4.制定战略和支持制度以帮助销售人员和营销部门将在当前形式下此范畴内最有利的客户作为目标。　　5.定期重复进行此类分析以确定客户盈利性上的变化并且审查销售盈利性战略[编辑]客户盈利性矩阵操作指南　　1.障碍是你必须首先以比多数的成本核算还要详细的方式分析

4、每个客户的成本；你需要计算在一段时期内服务每个客户的各自所用全部成本。对此问题有不同的办法，这取决于你对该方法的态度。首先，试着随意抽取一些客户进行小型的调查以限制需要的准备工作量，或者仅在全国性或“甲”等客户上进行分析。更复杂的方法当然是聘用一家象McKinsey一样的大型咨询公司进行分析。　　尽可能好地在以下的范畴内明确和确定费用：　　售前成本:客户的购买程序、客户的地理位置、和对定货设计的需要不同，以及其他的售前服务使得每个客户每笔销售的成本有很大的不同。　　生产成本:一些公司为其客户提供订货

5、服务，这显然会影响每名顾客的生产成本。但是，其他的因素－包装要求、时间选择、安装调试时间、快速的送货要求－可能会因客户而异。商品清单和会计程序使得很难以每个客户为基础估计这些费用。　　销售成本:客户的地址和装运方式会因客户而有很大的不同。物流或运输部门一般能轻易地确定每名客户的的销售成本，但是却很少有人向他们了解。　　售后服务成本:培训、安装、支援、维修和修理的成本一般也不同，报单和合同的条款也会不同，这使得售后成本分析成为每名客户的成本分析中的一项重要变量。　　2.计算向已作了成本分析的客户提供你

6、的产品和服务的净价。要确保将任何折扣、收益等考虑在内。在许多公司，这些项目并不包括在每周或每月一次的一个接一个的客户收入报告中，而是在此后用作平差。还要搜集对分析过的每个客户每年的毛销售额。　　3.将每个客户的信息标在以净价为垂直轴线和成本为水平轴线的图上。用与净销售额（或者与每个客户占你公司收入总额的部分）成比例的圆来代表每个客户。加上代表平均的价格和成本的直线，和一条对角线表示平分即成本和价格相等。　　此矩阵图显示哪些客户的成本相对于其付的价格是高的，以及哪些客户正为你公司创造高净利。该图依据客

7、户相对于平均成本和价格线的位置，将其分成四组。象限分别标上“被动买主”、“富有主顾”、“廉价商品部”和“主动买主”，以此表示矩阵的每个象限都有一种典型的购买行为。可根据客户的净价和净成本的高低，将其分别划入此四组：　　富有主顾:高成本、高净价、愿意为优质产品和服务付高价；经常是小型的定做订单。　　廉价商品部:低成本、低净价、在意价格，对质量或服务不太在意。　　被动买主:低成本、高净价、对质量或服务不太在意，但是对价格同样也不在意。购买行为之所以被动要么是由于产品对客户是无关紧要的或极其重要，要么是因

8、为不能轻易从其他渠道得到。　　主动买主：高成本、低净价、要求高质量和高服务，通常因为其大量地购买。有实力的洽付人和技术性领导通常属于此类客户。　　4.阐释矩阵的含义并制定战略和支援系统来帮助你公司为创利对其客户进行管理。多数公司在此四种类型中都有客户。如果认真进行成本分析，有时你会发现公司最重视的客户－大份额、高需求的客户－收支持平或在赔钱，而许多小客户却更具盈利性。　　在战略的层次上，公司可依据其寻求的客户对自身进行界定。例如，定位于市场中的高价格/高质量的公司应该