酒店管理导论 分析对经济型酒店的经营策略

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1、酒店管理导论分析对经济型酒店的经营策略如家酒店的餐饮经营策略1如家酒店发展餐饮的必要性1.1如家餐饮经营现状从2002年6月创立初期的4家酒店开始，如家仅仅用了5年时间，截止2007年“十一”前，就已经在全国80多个城市拥有了超过210家的连锁酒店，成为中国经济型连锁酒店分布最广泛、知名度最高的连锁酒店品牌。如家除了对本品牌的扩张，2011年如家还开始加速推进多品牌的战略。对于莫泰的收购，大大补强了如家在华东地区的实力。并购莫泰后，如家长三角地区的酒店数分别达到398家，反超此前排名第一的汉庭（汉庭在该地区有225家门店）。2011年11月，中国酒店业海外上市第一股如家酒店集团收购莫

2、泰并开始对其进行整合。如家首席执行官孙坚对外宣称，未来10年如家将使其酒店规模达到5000家，并声言要跻身全球前3强。黎雪荣也表示，2011年如家酒店34叶予舜二○一二年九月二十日星期四仍处在一个以规模取胜的阶段，二三线市场还不算饱和。目前国内经济型酒店品牌，大致可分为全国品牌（一线品牌）、区域品牌（二线品牌）和特色品牌（三线品牌）。几大一线品牌有可能将这个行业的空间瓜分，而新进入者将会显著下降，行业或由充分竞争进入垄断竞争。2010年，如家新增门店208家，在营酒店数量达到了818家。根据2010年的财报，如家计划在今年新开260～280家门店。8月份发布的第2季度财报，如家今年前

3、两个季度新增门店共计120家。随着如家连锁酒店公司规模的不断扩展，为了让如家酒店餐饮配套项目能够满足宾客基本需求，使公司在酒店开业时餐饮投资和酒店在日常运营能更合理，2008年04月由如家连锁酒店营运部提议，并听取了全国各区域的意见和建议，就如家酒店餐厅只提供早餐服务提出了以下条件：1.客房数量少于80间的酒店；2.酒店处于商业中心周边餐饮业较发达区域，周边200米范围内社会餐饮配套齐全的；3.酒店餐厅布局不在底层，或因为客观原因无法进行有效的餐厅广告形象宣传的；4.在如家租赁的物业内，其它租赁方就有提供规模性餐饮服务的；5.因工程原因无法煤气接入或煤气接入成本较高的；34叶予舜二○

4、一二年九月二十日星期四1.酒店开设三餐卫生生环保等条件达不到政府相关部门等的要求[1]。2011年05月12日如家连锁酒店餐饮管理部就关于《如家酒店连锁人员编制标准》的调整通知为统一及细化酒店人员编制核定的口径，明确对各岗位和岗位人员数量的核定标准，经人力资源部和运营部共同商讨决定，《如家酒店连锁人员编制标准》做出如下补充说明。新开酒店原则上需提供三餐服务，酒店根据餐饮平均月收入的预算，核定餐厅编制人数。酒店如果因客观原因无法提供正餐服务，须报运营部备案。经营满12个月的酒店根据餐位数或上一年度实际月餐饮营业额进行编制核定[2]。如家酒店餐饮部门主要面对几个方面的压力：水电气等主要能

5、源价格的波动决定着酒店餐饮部门利润的高低；第二，新劳动法的颁布实施，对劳动者权利的进一步保障及作为用人方的酒店餐饮部门提出了新要求，如家酒店餐饮部门必须在劳动法的规范下使用劳动者，必须付出更高昂的成本代价；拥有自己的特色，适时推出新菜，不断创新，研发名菜，尽量满足常客对菜品“喜新厌旧”的饮食需求，也使如家酒店餐饮成本不断上升。34叶予舜二○一二年九月二十日星期四由上述分析可知，酒店餐饮部门要稳定市场份额同时不影响投资回报率，就必须在成本费用控制、制度、人员管理、服务、菜色等上有所行动。如家酒店为了更好地发展餐饮，采取了餐厅现场管理法。这种方法是适合于餐厅现场长效管理的最佳系统管理方法

6、。现场管理法的核心内容是6个天天：天天处理、天天整合、天天清扫、天天规范、天天检查、天天改进，简称6T管理。天天处理，即判断出完成工作必需的物品并把它与非必需物品分开；将必需品的数量降低到最低程度并把它放在一个方便的地方，进行分层管理。天天整合，就是将必需的物品放置于任何人都能立即取得的状态，即寻找的时间为零，工作场所一目了然消除找寻物品的时间。天天清扫，即整个组织所有成员一起来完成。每个人都有自己应该清洁的地方和范围。天天规范，重点是采用透明度、视觉管理、看板管理等公开直觉一目了然的现场管理方法，是餐厅的各项现场管理要求实现规范化持续化，提高办事效率。天天检查，即创造一个具有良好习

7、惯的工作场所，持续地，自律地执行上述4T要求，养成制订和遵守规章制度的习惯。34叶予舜二○一二年九月二十日星期四天天改进，餐厅现场管理法并不是一旦达标就万事大吉，而是一个螺旋向上不断改进不断上升的过程。酒店的内外环境在变化，尤其是餐饮行业不是生产某种标准产品，元材料在变化、消费者口味在变化、烹制工艺在变化，经营方式也在变化。因此必须天天改进。1.2应对来自星级酒店的挑战在桂林各式各样的酒店都有，就拿香格里拉大酒店、漓江瀑布大酒店来说吧，他们都有自己的企业文