培训汇总之企业危机管理咨询流程.doc

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1、企业危机管理咨询流程一、流程图图一二、资料收集清单1.现场实际调查：企业的历史发展情况，工厂的基本布局，设备的结构，工艺技术水平，生产能力，生产方式，产品的性质和特点，市场销售的途径和状况等。2.企业外部资料：国家对该类型企业的方针、政策和计划指标；国家、省、市、地区的有关统计资料；有关该企业的产品市场和原材料市场的情报；同行企业的情报资料以及国家对该类型企业的法律等等。3.企业内部资料：产品目录说明书；组织机构及人员编制表；工厂布置以及设备配置图；各项经济技术指标和实际完成情况（3到5年）；有关标准和规章制度；各种财务报表等。三、诊断重点1．经营管理部门（1）企业的领导班子�企业领导班子由哪

2、些人员组成。�企业领导班子成员的专业化、知识化、年青化的水平如何（包括经历、性格、管理能力、工作作风等）。�领导班子成员对待经营管理的态度如何。�领导班子平时有哪些例行会议，占整个工作比重为多少。�领导班子成员与有关竞争对手及合作者的关系如何。�近期内有无领导成员的调整。（2）基本方针�经营活动是否按照年度或长期的经营目标而进行。�经营目标是否具体体现在销售、生产等经营方针上。�企业的经营方针是否为全体员工所充分理解；�销售活动是否反映了销售方针；�生产活动是否反映了生产方针；�采购方针是否确实是依据生产计划和仓库管理的要求而制订的；�财务方针是否以获得利润为前提；�劳务方针是否切实反映了劳务

3、管理上的问题。（3）整体经营计划�有没有制订长期经营计划，该计划是不是经营方针的基础。�有没有分别制订季度、半年和一年的短期计划。�有没有制订利润计划。�有没有制订资金计划。�有没有制订设备计划。�有没有制订生产计划。�这些计划在理论上和实际情况有无矛盾。�有没有考虑以适当的管理方式，来保证各计划的实行和实现。（4）组织机构�组织机构的大小是否符合企业的经营规模的需要。�人员的配置是否符合其经营职能的需要（量与质）。�管理人员的能力是否符合其工作的需要。�各部门的工作范围、责任、权限是否有明确的规定，有无扯皮的现象，其原因何在。�经营思想是否在各组织机构中扎下根。（5）内部监督制度�有没有建立

4、内部监督制度。�对各部门的计划和实行结果是否进行定期的检查、考核和评比活动。2．生产管理部门（1）生产计划�生产计划是否是从长期计划到短期计划分阶段制订的。�有没有确定月度生产计划。有没有月末仓促地制订而在实际执行中，临时频繁地变更生产计划的现象。�制订生产计划时所需要的基础资料是否齐全（尤其是作业时间，开动率、标准日程等等）。�制订生产计划时，都有哪些部门的人员参加（生产会议，车间会议的具体情况）。�生产计划与销售（订货）计划是否协调一致，有没有因为销售计划不完善、不准确，而导致生产计划落空的现象。�生产计划与采购计划是否协调，是否与资金计划一并考虑。�生产计划与外协计划是否协调。有无本厂有

5、自加工能力却委托外厂加工，或者由于外协件交货不及时，而使整个进度推迟的现象。�生产计划有无由于设计和采购、外协的日程不妥当而全部落空的现象。�制订计划时有没有具体计算各车间、各道工序的工时，工时不足时（人员、机器设备等），有没有妥善的解决方法。�新产品的计划或扩充计划是否适当（机械设备和工装的计划，工时计划与人员计划，降低工时的措施、材料准备等）。�作业计划表是否详细地作了指令（包括各车间、各种产品、各零件、各道工序等）。�材料与外协件的需求量和入库年月日是否有明确的记载。（2）质量管理�有无检查标准，其标准是否实用。�有没有规定对完成品、中间工序、零件、材料都进行检查的标准。包括对重要工序的

6、抽查或全数检查。�外观的检查是否受检查人员的主观意志所影响。�废次品率是否过高。�检查结果的记录和对废次品的控制是否适当、有效。（3）原材料、采购管理�采购的组织机构和业务分担范围是否相适应。�采购计划（原材料计划）与生产计划是否协调一致，交货期的手续如何。�采购方式如何（集中采购方式与分散采购方式的结合利用）。�原材料的保管和整理情况如何。�能否有效地控制库存量（能否掌握住最大库存量和最小库存量--安全储备）。�有无积压，能否尽快进行处理。3．市场销售管理部门（1）市场销售计划市场销售计划是否成为长期经营计划的一环。�市场销售计划是否有客观依据。�是否经常研究销售额增减的原因。�制订市场销售

7、计划时，是否同其他有关部门进行充分的协商和必要的调整。�是否经常对销售计划和实际销售情况进行比较。（2）市场调查、市场预测�为了开展合理的市场调查、市场预测活动，是否经常收集和运用企业内、外部的有关情报和资料。�对过去的实际销售情况是否进行了分析、总结。�推销人员和外驻机构能否掌握住市场情报，并经常汇报。�市场调查的结果是否真正有助于企业的销售活动。�员工是否都了解市场调查的结果。（3）产品计划和