麦肯锡咨询——组织咨询培训手册

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1、TCQ011129BJ(GB)组织概述与基本框架本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工AAAA必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三工作手册方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。TCQ011129BJ(GB)AAAA工作手册组织：基本框架概述新进顾问培训教程TCQ011129BJ(GB)本教程致力于回答4个问题第一部分为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？第二部分我们用什么框架帮助我们的客户改进组

2、织效率？第三部分一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？第四部分助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？TCQ011129BJ(GB)1、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录HPO告示7S框架组织变革三角型驱动因素TCQ011129BJ(GB)关键影响因素成功的战略有效的高效的营运组织TCQ011129BJ(GB)3/4的战略失败是由于组织没有能力实施100%=340其它8%麦肯锡的建议有缺陷组织缺乏实施战17%略的能力40%客户不愿或没做好变革的准备35%TCQ0111

3、29BJ(GB)组织工作的重要性在提高麦肯锡的合约（时间百分比）发展的市场环境•战略改变的节奏日益加快45•持续的竞争优势经常根植在组织事务于独特的组织能力与变革管理设计方案77帮助实施变革方面提供帮助的要求增发展的竞争对手加了•许多企业掌握了制订战略55的能力•驱动变革仍是“被忽视的23艺术”资料来源：对公司20个MGM的调查TCQ011129BJ(GB)一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司产品客户举例BCG时基竞争GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持续改进ExxonUnitedResearc

4、h流程再造与简化MobilDeltaPoint转型性变革SmithKlineBeechamTCQ011129BJ(GB)麦肯锡的演变从……到……•“答案”•提供“答案‘并参与变革过程•管理客户团队•建立客户的能力•小型的、以分析为中心的团•跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队——平均每个客户团队3个人队——平均每个客户团队10个人•由高级顾问为CEO提供咨询•为所有层次提供咨询与反馈TCQ011129BJ(GB)麦肯锡的演变概念组织实践框架垃圾垃圾•检查清单•审视、询问良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对客户的强烈对组织的深入了解•

5、应用的实例影响”进去垃圾，出来也是垃圾“TCQ011129BJ(GB)1、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录HPO告示7S框架组织变革三角型驱动因素TCQ011129BJ(GB)核心框架需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么变革的进程中包括哪我们如何为变革的进程创存在哪些组织方面的挑战？差距？些阶段？造动力？¬高效能的组织来自于-7-S框架¯变革三角形°动力因素总裁赢的模式关键工作设计的杠杆绩效管理沟通领导远景绩效战略核心技能组织的基远景远景与领导础设

6、施价值观组织结构议程/纲要员工解决问题人力发展简单技能人的流程管理系统•设定方向•形成结构领导风格•自下而上的进行®变革板TCQ011129BJ(GB)¬“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在存在哪些组织方变革的进程中包我们如何为变革什么差距？面的挑战？括哪些阶段？的进程创造动力？由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略/竞争激烈、以绩效驱动的环境远景来建立作为内驱力通过简化结构与核心流程来调以世界级技能为基础通过完善的人力系统来激活组整织TCQ011129BJ(GB)“绩优

7、公司（HPO）”的成功因素由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略/竞争激烈、以绩效驱动的环境远景来建立作为内驱力•所有关键领导者都有的极高•野心勃勃的，如果不是雄心•紧张的，有时简直是受罪的的绩效期望壮志的话，很“极端”工作节奏；时刻保持警觉•高要求、“非理性”的CEO•时刻不忘成为行业领袖•真正负起责任——尤其是高层•有效的高层工作团队•坚定不移地追求赢利与增长•积极从错误或低效中学习•能够透彻了解业务的微观层•核心业务矢志不渝的守卫者面•好的工作场所，但不是舒适•了解行业（群）是如何运作的处所•执着地坚持简单的、清晰的的、

8、顾客想要什么、竞争对成功尺度—不仅仅是财务的手会做什么—以及所有这些•绩效稍有滑落就会改变你的可能如何变化职业生涯•由于“害怕失败”而不断追求更高的效率•成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励TCQ011129BJ(GB)“绩优公司（HPO