6σ策略_免费下载

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1、６σ策略六個標準差（SixSigma），意即實際上消除企業在每一項產品、製程、以及互動方面的誤差，以接近其品質目標標準之品質頂尖水準程度，並減少「不良品質成本」（CostofPoorQuality）、縮短交期（CycleTimeReduction）、增進顧客滿意度的管理過程和企業衡量。摩托羅拉公司在一九八○年代後期到一九九○年代中期，首先推動「六個標準差」行動。基本上，「六個標準差」採取預防導向的問題解決法、強調主動性的行為、基於資料而做決定、採取長程的規劃、將人力視為資產而非成本，並且強調團隊的授權與標竿學習。實施「六個標準差」的公司，能夠一致地將產程

2、的誤差率控制在百萬分之三點四以下，成為接近完美品質的標準。「六個標準差」的實施，第一步為成立小組，再由小組負責以六個標準差品質水準為目標的計劃。每一小組須遵循「M-A-I-C」的四個步驟：M即「評量」（Measure），A即「分析」（Analyse），I即「改善」（Improve），C即「控制」（Control）。此外，為了推動「六個標準差」，選需要設計「戰士層級」（WarriorClass），使員工接受「六個標準差」所要求的統計訓練，通常這些層級以空手道的技能高低來命名，以奇異公司為例，包括：黑帶高手（MasterBlackBelts）、黑帶（Blac

3、kBelts）、綠帶（GreenBelts）等。面對日本產品品質的強勁競爭力，摩托羅拉公司率先喊出了６σ策略，將之運用到其所有產品品質上，而使得其獲利蒸蒸日上。奇異則把６σ發揚光大，利用６σ追趕過日本的品質，因而造就６σ今日在美國的流行。對台灣的企業而言，我們是否也該了解６σ可以為我們做什麼？讓MIT（MadeinTaiwan）的品質能夠響亮於全球。面臨著這樣一個充滿變革的年代和價值創新的世紀，企業的腳步，不得不快，不能不與眾不同，否則被時代潮流吞沒的將是那些固守窠臼的事業。而品質在這波潮流裡扮演相當吃重的角色，品質的口號從80年代起，已經被喊得震天價響

4、，從全公司品管（CWQC），經由高品質（HQ）、零缺點（ZD），到全面品質管理（TQM）激起的浪花似乎沒有想像中的高。尤其是在擁有經濟奇蹟的台灣，人們想像中的品質管理似乎太抽象了，令人無法理解要如何做才能達到所要的高品質。相當多的人認為自己盡了力，已經達到高品質的境界，而被委以品管重任的品管部門若也是如此心態，CWQC和TQM的效果就非常有限了。主要的問題在缺乏一個指標告訴大家真實的狀況。製程能力指標(Cpk)的觀念只是落實在生產線上和某一部分人的腦海中。企業產品零缺點的訴求，在現實中並沒有辦法一次就達到。「修正再修正」加上「去蕪存菁」而達到的零缺點，並

5、不是真正的品質，那是修正後的品質，是高成本的品質，沒有「一次就做好」來得真實。再者，想將「零缺點」推展到其他部門，似乎不是件容易的事情，相信每個人都會認為自己做的是零缺點，因為誰又有時間和客觀的方法去判斷呢？於是聰明的人就制定了一個客觀的共用標準ISO9000，一個由企業外部評斷的標準，只可惜被很多人認為是一個最低的品質標準。由福特汽車制定出的QS9000超越了這個標準。但這些標準未能激起人們太多的感觸，除了專業人員外，一般人感覺到的是：這是某些人所設定的一個高品質系統而已。摩托羅拉率先喊出６σ策略摩托羅拉（Motorola）公司70年代末期的執行長蓋爾

6、文（RobertGalvin），體認到日本品質的競爭力，強迫其員工正視品質的問題。幾年後經由哈瑞（MikelHarry）和席若以德（RichardShroeder）的協助，摩托羅拉喊出了６個標準差（統計學符號為６σ，英文為SixSigma）的策略，運用到其所有產品品質上，不但促使其獲利蒸蒸日上，也在1988年獲得了美國國家品質獎。摩托羅拉因手機而名聞於國內，品管界沒有人不知其為６個標準差品質的首創者。６個標準差的英文名字非常響亮，它的目的也相當清楚，就是要達到每百萬個產品最多只能有3.4個不能接受的品質，這樣的要求對於平常企業只要求的４個標準差，無疑是種

7、震撼，但卻不否認其品質要求的明確，同時經由適當的學習曲線，要達到目的也不是不可能。到底６σ是何方神聖？在統計學上σ是個很普通的名詞，用來告訴人們數據的分散程度。統計上談到３σ已經是很少的情況，生產線上要求的是至少４σ，否則廠方會有意見。若以不良品的個數來界定的話，3.5σ代表每百萬個有22,700個不良品，４σ代表著每百萬個有6,210個不良品，4.5σ代表著1,350個不良品，５σ代表著233個不良品，最好的６σ就代表只有3.4個不良品。這樣的品質標準非常明顯，製造出來的產品就是要如此，是一個治本的要求，不像零缺點是一個治標的準則。 要達到這樣的要求，

8、不用些手段和方法是做不到的。最高階層的一聲令下，藉由管理手段加上許多的統計手法去