渠道就是力量

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1、渠道就是力量“上帝”在何处消费你的产品◆“上帝”是谁我发现跟国内客户探讨市场布局时，客户群是谁是最容易被忽略的问题，而客户恰恰是公司市场战略最为重要的因素，也是公司存在的目的。在规划渠道的布局时，首先要考虑的就是如何去满足客户的需要。你需要很清楚地知道谁是你的主要客户，他们要有购买能力，更重要的是有购买意愿。你还要知道第二级、第二级客户，他们有购买能力，但可能没有购买意愿或是需求不那么明显。很清楚地了解了主要和次要的客户群，才能选择正确的渠道，搭配出最好的渠道组合，来满足整个客户群的需求。◆目标消费者会在何时

2、，在何种场合，购买何种产品面对不同的消费群，要用不同的渠道来满足他们的消费习性。比如北京图书大厦，一到周末总是人山人海，吸引的主要是学生和家庭，白领则不愿去忍受拥挤，更愿意选择去三联那样轻松、悠闲的环境购书。还要适当考虑城市的特性。北京的汽车已达200万辆，消费者的活动空间比较大，在郊区的渠道很方便，而且双薪家庭对一般日常用品的采购频率不会很频繁。沃尔玛和普尔斯马特这样的大型连锁渠道就是为这些人群服务的。又如，北京的生活习性受地域辽阔影响，晚上商店不会太晚关门，所以没有上海、广州那么多的大排档和便利店。总之，

3、想想客户的消费习性，然后再设计你的渠道。不要想覆盖所有的渠道◆渠道不能粗放经营上次我听一个客户的大区经理报告，经理们大力吹嘘第四季度的计划里覆盖了多少渠道，为了增强竞争力还包下许多新的渠道，花更多钱来扩大摊位。要知道，你永远不会有足够的资源去涵盖所有渠道；而且市场行销需要看到结果，不能只看表面，渠道的覆盖也要有导向，也要讲求产出。因此，仔细选择几个最贴近消费群的渠道，全力把这些渠道完全占领就够了。◆渠道宁缺毋滥国内渠道的历史并不遥远，虽然短时间内已有长远进步，但是和国外比还是非常不规范，不同渠道的质量区别很大

4、，甚至混杂了白道黑道的势力，选择之后不容易断绝关系。我见过几个公司的渠道管理人员，在整理偏远城市的渠道时还受到人身威胁。前一阵子长城电脑完全放弃原有渠道，把家用电脑的渠道转到神州数码，理由之一便是和渠道的关系过于错综复杂，还包含了感情因素，很难管理。选错渠道，就像结错婚，会变成很大的包袱，而且如果渠道无法成长，这个包袱会越来越沉重。明明白白“它”的心渠道不只是你的销售伙伴，在某种意义上来说，渠道也是你的客户，而且是你最直接的客户。你的产品要想吸引消费者，首先得让渠道对你的产品有信心。你需要去了解“它”的需要，

5、激发“它”对你提供的产品或服务的兴趣，让“它”相信“它”的客户会对你的产品有兴趣。因此，你需要对每个渠道的优势、缺点、特性和专长有很完整的认识。符合你需要的最佳渠道布局有了清楚的市场战略，设定好目标消费群，加上对渠道的深刻认识，你可以开始设计最符合公司需要的渠道布局了。英特尔在国内开始推广“盒装奔腾处理器”时，专门通过代理商合作建立了一个全新的盒装处理器的渠道。这是因为这个产品是针对懂电脑的DIY用户设计的，而品牌专卖店的兴趣是卖整机，赚的是整机的利润及售后服务，同时他们也无法提供足够的电脑咨询给DIY的客户

6、，所以一般的品牌机专卖店并不能吸引英特尔的目标消费群。英特尔给这些DIY渠道配合品牌机的渠道，为英特尔构成了一个绵密的销售网。由于每家公司的优势、缺点和战略不尽相同，你不能全盘抄袭竞争对手的渠道布局。不幸的是，国内很多企业基本上只是看别人用什么渠道，然后一窝蜂地挤同一个渠道。与代理商一同成长在中国，代理商所扮演的角色比较复杂，除了产品分销外，厂商时时需要依赖他们与各级政府的关系提供各种增值服务，如信用额度的管理、仓储及运输、售后服务等等。有些外商在国内生产的产品，如果还没有拿到内销许可证，按规定必须先出口再进

7、口。这时，关系“硬”的代理商可以扮演进口商的角色。所以，应该把重要的代理商当做在中国分公司的一部分来对待。与代理商合作的另一个好处是可以低成本覆盖更多地区。很多跨国企业进入中国，都采用在大城市设分公司*控全局，然后和代理分销体系合作，向下渗透的策略。选择代理商的过程好比相亲，“门当户对”至关重要。曾经有很多台商请我介绍联想的人给他们认识，因为觉得联想的分销渠道强。但如果你是一个比较小的品牌，最好选择“门当户对”的代理商。大代理商的精力有限，不可能为了推广较小的品牌投入太多力量，何况即使再强大的代理商也不是在每

8、个地区都有优势；可以根据产品的目标市场，在各地寻找实力雄厚的代理商。由于代理商很少只代理一个厂商的产品，就需要你与代理商保持密切的沟通，以确保其对产品的推广力度。加入WTO之后，大量处于第二方阵的外商都将进入中国市场，有实力并且愿意和企业共同成长的代理商，会更加不容易寻找。◆榜样：宝洁公司（P&G）与代理商的合作关系。在渠道体系中，代理商首先是下级市场最主要的供货商，还提供诸如仓储、货运等增值服务。