建立基于客户细分的

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1、BusinessManagement业务管理建立基于客户细分的信用卡产品生命周期管理口中国光大银行股份有限公司信用卡中心企划市场部武婧信用卡的产品生命周期可细中在产品的推出上，重产品的研发生命周期管理是合理和有序的，但分为研发、推广、成长、成熟和衰与推广而轻产品衰退后的替换与在全部产品线中，则是多个产品线退五个时期，也可粗分为研发、维后续服务，重最终结果而轻流程与挤占同样的资源，造成内部营销成护(推广、成长、成熟)、退出三规范的管理。长此以往，易造成内本浪费，具体表现为几点：一是发个时期。发卡银行在

2、不同的市场阶部管理混乱，对发卡行的信用卡品卡目标人群重复，多个产品针对同段，需要采用不同的产品识别方牌塑造也会造成较大损害。一客户群进行重复营销，导致一人法、产品定价和市场策略。2．凭经验管理产品，缺乏数多卡；二是营销目标人群重复，每产品生命周期虽是一门成熟量论证基础个产品经理均只关注单一产品的的理论，但将之引入信用卡产业还部分发卡行不是基于数据分各项指标，并推出相应促销活动，是近几年的事。目前，国内各发卡析对信用卡产品进行科学管理，而一人多卡的客户被同一发卡行不银行都成立了相应的信用卡产品是凭经验

3、、拍脑袋开展。这种粗放同卡种的不同促销活动来回吸引，研发部门，且配有专职产品经理，式管理会导致以下结果：一是标准造成营销成本浪费；三是营销物料但针对信用卡产品的生命周期管不统一，从而导致产品管理结果的浪费，例如，很多发卡行对某一理却鲜有理论与实证的研究，在具不稳定；二是不利于成本控制，由产品配发单独的产品使用手册，体运行中仍存在许多问题与不足。于缺乏基于数据的精细分析，导致其实相互间差异不大，只需统一印产品管理的各个环节不是投入不制通用的客户使用手册，配特一国内信用卡产品生命周期足就是投入过量；三是

4、易造成产品定产品特色功能介绍单页即可。管理存在的问题雷同，在产品定位和客户定位上未4．不以客户为中心，影响客1．尚未建立完整的产品生命进行充分的市场调研，为保障产品户服务质置周期管理体系发行成功，只能借鉴他行，采取跟客户并不关心自己是发卡行目前，国内各发卡银行并未进策略，从而加剧了现有信用卡产某信用卡产品的持卡人，而只清楚完整运用信用卡产品生命周期进品的同质化竞争。是发卡行的客户。但是，现有产品行管理，特别是起步晚、发卡量小、3．基于卡片重复营销，造成生命周期管理要求产品维护以单市场占有率低的发卡行

5、。为了快速营销成本浪费一产品为立足点，服务产品背后的抢占市场，发卡行的注意力更多集在单一信用卡产品线上，产品持卡人，这样很容易影响客户服务巾国信用卡3口7J质量。这种影响表现在两个方面：选择、有重点地经营。产品生命周客户的储蓄存款达到一定数额时，一是服务泛滥，众多产品各自为期管理也不例外，精准、高效的产即可申请白金卡，年费为680元，政，服务自有持卡客户，一人多卡品生命周期管理即是基于有效的信用额度最低10万元，享受转账、的客户会同时享受不同产品的同客户细分，放弃投资回报低、无长汇款、取现等一系列手

6、续费减免的一服务；二是服务缺失，当发卡行期效益、与本行的特长不一致的客优惠。仅针对某单一产品推出相应服务，户，锁定能带来高额回报的客户2．产品维护并把产品作为客户能否享受该服群。根据客户群各自特点，有针对在产品维护上，可以改变针务的唯一标准时，就会与客户发生性地进行信用卡产品研发、维护和对单一卡种全面促销的做法，通过理解偏差，如白金客户没带白金卡退出。数量统计分析客户用卡行为，对不就无法享受白金服务。1．产品研发同层级的客户适用不同的产品维在产品研发上，发卡行要改护策略，以提高单次活动的精准度二、几

7、点建议变“拍脑袋”、“跟风同业”等做法，和客户响应率，提升活动效果，减从上述内容可以看出，国内而是基于数据积累与挖掘，进行客少活动成本。例如，可以按照客户信用卡产品生命周期管理存在的户价值分层，针对不同价值的客户月交易额和交易笔数(以各发卡行种种问题，其根源在于发卡行仅从研发不同信用卡产品，同时产品在具体情况而定，本文以目前中等规产品本身出发，未能有效兼顾不同客户定位、功能、服务、费用等方模发卡行平均水平为例)进行客户类型的客户。面存在明显差异，尽量减少一人多分层，将客户分为老虎型、骆驼型、发卡行应

8、针对信用卡产品生卡现象。在具体做法上，可以通过老鼠型和考拉型四类，具体见表1。命周期管理的特点，在统一客户的不同等级卡实现对不同价值客户在此基础上，在某一产品项基础上，通过客户细分达到最佳管的锁定。例如，中国光大银行推出下筛选不同类型的客户，根据产品理效果。信用卡是发卡行提供给客的阳光存贷合一卡，一张卡上同时特点，有针对性地推出维护策略，户消费信贷的介质，无沦客户拥有包含借记账户和信用账户。中低端具体见表2。该行多少张信用卡，背后都是统一客户仅能申请金卡或普卡，信用额